Шпаргалка по «Теория менеджмента: организационное поведение»

♦   в изменениях определенных элементов руководства  и его адаптации к конкретным обстоятельствам.

 

Модель ситуационного  лидерства П.Герси и К.Бланчарда

Интересную модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) предложили Пол Герси и Кеннет Бланчард. Авторы концепции высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников исследователи понимают необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду (уровень вовлеченности в процесс труда). В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к самостоятельному труду. В соответствии с Теорией Y эффективное решение рабочих задач предполагает адекватное руководство сотрудниками, приобретение ими необходимого производственного опыта и достойное вознаграждение за коллективный труд. Квалификация и степень вовлеченности сотрудников в процесс труда уникальны, а значит, одним из условий данной модели является индивидуальный подход менеджера к членам группы.

Анализируя различные  сочетания ориентации на лидерство  и поддержку (известных как ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Герси и К. Бланчард выделяют следующие  основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников (см. табл.), предполагая, что стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации. Модель проста и интуитивно привлекательна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рекомендации  для руководства на различных уровнях развития сотрудников

Уровень развития сотрудника	Рекомендуемый стиль
1.   Низкая квалификация, ограниченные способности 2.   Низкая квалификация, большие способности 3.   Высокая квалификация, низкие способности 4.  Высокая квалификация, большие способности	Приказания (директивный, слабая поддержка) Внушения/тренировки (директивный, поддерживающий) Участие/поддержка (поддерживающий, «мягкое» руководство) Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка)

 

Модель акцентирует  внимание менеджеров на представляющихся случайными факторах (индивидуальных способностях работника в применении к специфической задаче), которые нередко упускаются из виду. В то же время модель Герси—Бланчарда игнорирует некоторые определяющие стиль руководства элементы, ее основные положения не прошли должной апробации в научных исследованиях.

 

Модель руководства  «Путь-цель»

В основе предложенной Мартином Эвансом и развитой Робертом Хаусом модели «путь—цель» лежит мотивационная модель ожиданий. Приверженцы руководства «путь—цель» утверждают, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям.

Процесс «путь—цель»  представлен на рис. 12. Руководители определяют потребности работников, задают необходимые цели, а затем  определяют размер вознаграждения за их достижение, обеспечивая его четкую взаимосвязь с ожиданиями сотрудников и создавая благоприятные условия для их деятельности. Ожидаемые результаты процесса включают в себя уровень удовлетворения сотрудников процессом труда, одобрение ими действий руководителя и высокую мотивацию, что способствует высоким результатам в будущем.

 

 

Рис. 12.   Процесс руководства в модели «путь—цель»

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ. Центральная  роль в модели «путь — цель»  отводится целям. Определение целей предполагает постановку руководителем как краткосрочных, так и долгосрочных рабочих задач и задает меру соответствия сотрудников и команд стандартам трудовой деятельности.

Значение определения  целей основывается на целенаправленности человеческого поведения. Члены группы испытывают потребность в восприятии поставленных перед ними целей как реально достижимых под руководством менеджера. В противном случае действия сотрудников носят хаотичный характер.

КОРРЕКТИРОВКА ПУТИ. Определение  целей — важный, но лишь один из элементов  процесса руководства в модели «путь—цель». Менеджерам необходимо учитывать случайные факторы, доступный им диапазон возможностей руководства и,  прежде всего, следует оценить два вида поддержки.

Руководитель обязан обеспечить как поддержку решения  задачи, так и психологическую  поддержку сотрудников. Поддержка задачи включает в себя деятельность менеджера по координации получения и использования необходимых для выполнения производственного задания материальных, финансовых и властных ресурсов, устранению внешних ограничений, контролю движения по «маршруту». Большое значение имеет и психологическая поддержка сотрудников, стимулирование членов группы к выполнению заданий. Вот как описывает работник телефонной станции действия руководителя, которому удается сочетать ориентацию на задачи и психологическую поддержку сотрудников.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Модель «путь — цель» предполагает, что  роль руководителя состоит в оказании подчиненным помощи в осознании  того, что должно быть сделано (цель) и как это должно быть сделано (путь). Лидер обязан показать работникам, что достижение целей выгодно и сотрудникам, и организации, что способствует возрастанию ожиданий подчиненных (действиям, направленным на достижение целей, и, как следствие, к заслуженному вознаграждению). Руководителю необходимо принять решение об индивидуальном подходе к каждому из подчиненных. В модели «путь — цель» выделяются несколько видов руководства:

- Директивное руководство — менеджер обращает особое внимание на распределение задач, стандарты эффективной работы и составление рабочих графиков.

- Руководство, основанное на поддержке, — лидер демонстрирует внимание к потребностям работников, их моральному состоянию, стремится к созданию благоприятных условий труда.

- Руководство, ориентированное на достижение целей, — менеджер возлагает на подчиненных большие надежды, внушает работникам уверенность в их силах, стремится к моделированию желаемого поведения.

- Участие в управлении — лидер предлагает работникам принять участие в принятии решений, заинтересован в использовании их предложений.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Одна из обязанностей руководителя —  анализ основных ситуационных факторов, к которым относятся внешняя среда и специфические характеристики работников. Исследование первого предполагает определение степени структурированности рабочих заданий, совместимость его формальной системы прав, обязанностей с директивным подходом и участием в управлении, а также анализ уровня удовлетворения рабочей группой социальных потребностей работников.

Оценка отличительных  черт работника предполагает, что  внимание руководителя концентрируется, прежде всего, на анализе исследования его траектории контроля, включающем в себя рассмотрение того, в какой степени индивид обязан своими достижениями собственным усилиям (внутренняя траектория, которая более подходит к стилю участия в управлении) и внешним факторам (внешняя траектория, адекватная, скорее, директивному стилю). Затем анализируется готовность сотрудника к восприятию воздействий других людей. Высокий уровень данного фактора благоприятствует директивному руководству, низкий — участию в управлении. И, наконец, менеджер оценивает способность работника разобраться в поставленной задаче. Обладающие высокой уверенностью в себе сотрудники эффективно взаимодействуют с поддерживающим руководителем, сотрудники, испытывающие затруднения в поисках путей достижения целей, — с лидером, нацеленным на достижение результата.

Приверженцы модели «путь — цель» указывают, что она позволила идентифицировать ряд новых вероятностных переменных руководства и отличительных черт лидера. Одно из достоинств модели состоит в том, что она позволяет установить непосредственную связь между стилем руководства и лежащей в его основе мотивационной моделью. С другой стороны, необходимо продолжение исследований достоверности модели «путь — цель», ибо она имеет в значительной мере теоретический характер. Ученые получили доказательства того, что применение данной модели позволяет повысить степень удовлетворенности сотрудников руководителем группы, чего нельзя сказать о ее влиянии на показатели деятельности работников.

 

 

 

Новейшие  подходы к руководству

Мы проследили развитие различных подходов к руководству, приверженцы которых уделяют внимание характерным чертам лидеров, особенностям их поведения и вероятностным факторам. В каждой из моделей основное внимание уделяется одному из аспектов руководства, что определяет различия выводов их авторов. Данная ситуация напоминает нам притчу о слепцах, встретивших слона, описание которого зависит от того, какой части тела животного (уха, хвоста, ног или хобота) касается рука человека. Несмотря на, казалось бы, существенные различия моделей руководства, между ними имеется немало общих черт.

Далее мы рассмотрим новые подходы к руководству, такие как концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство.

 

Субституты  и усилители руководства

Оригинальную (лишь слегка отдающую «ароматом» ситуационности) концепцию руководства предложили Стивен Керр и его коллеги. В большинстве моделей руководства предполагается, что формальный лидер обязан обеспечить направление «движения» сотрудников, соответствующие структуры и вознаграждение, а также необходимые работникам внимание и социальную поддержку.

Однако выполнение данных условий чревато формированием нездоровой зависимости сотрудников от руководителей, подавлением возможностей развития и самоуправления подчиненных. У руководителя же могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерства. Более того, существует  вероятность действия нейтрализаторов, т.е. атрибутов сотрудников, задач и организаций, ослабляющих попытки руководителя оказать воздействия на работников. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных или вышестоящих менеджеров.

Если добиться быстрого изменения ситуации или замены руководителя невозможно, менеджмент имеет возможность обратиться к субститутам или усилителям руководства (см. табл.).

К субститутам руководства относятся факторы, обусловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера (источник которых — ситуационные факторы задачи, организация, сотрудники). Наличие опытных подчиненных, четкие правила или спаянная рабочая группа предполагают уменьшение потребности в ориентированном на задачи руководителе. Задания, предполагающие внутреннее удовлетворение работников, профессиональная ориентация членов группы или их стремление к независимости «отодвигают на второй план» ориентированных на внимание к сотрудникам менеджеров.

И наоборот, некоторые  факторы позволяют «оттенить» и  усилить положительные характеристики менеджера. К усилителям руководства относятся факторы, способствующие усилению влияния лидера на работников.

 

 

 

Возможные нейтрализаторы, субституты и усилители влияния  руководства

 

Нейтрализаторы	Субституты	Усилители
Физические расстояния между руководителем и работниками. Индифферентность сотрудников к вознаграждению. Внутреннее удовлетворение от выполнения рабочей задачи. Жесткие рабочие правила. Жесткая система вознаграждения. Сплоченные рабочие  группы. Сотрудники, обладающие большим опытом, знаниями и способностями. Внутреннее удовлетворение процессом труда. Практика замены менеджера.	Равная оценка/обратная связь. Системы участия в  прибылях и доходах. Адекватный возникшей  проблеме штат сотрудников. Изменение должностных  обязанностей, направленное на усиление обратной связи. Использование методов  разрешения межличностных конфликтов. Высокая оценка подчиненными опыта, влияния и образа руководителя. Формирование рабочих  команд, способных добиться решения  поставленных задач. Спаянные рабочие группы. Потребность сотрудников  в независимости.	Высокие цели. Повышение статуса группы. Повышение статуса руководителя и материальное стимулирование. Руководитель как основной источник информации. Кризисы как демонстрация способностей руководителя (на подчиненного или начальника).

 

Побуждение сотрудников  к участию в процессе принятия решений, формирование команд позволяют усилить влияние менеджера, придерживающегося поддерживающего стиля руководства. Значение ориентированного на нейтрализаторы/субституты/усилители подхода состоит в том, что использующие его организации получают доступ к различным «лекарственным препаратам» в тех случаях, когда отсутствует возможность замены или обучения руководителя. Однако не следует забывать и о чувствах «попавшего в переплет» менеджера — самооценка лидера, столкнувшегося с тем, что «незаменимых нет», может резко снизиться.