14 марта 1934 года Постановлением  Совета труда и обороны в  строй действующих был зачислен  Соликамский калийный комбинат  имени 10-летия Октябрьской революции,  а ныне – ОАО «Сильвинит».

 

      2.2 Финансово-экономические  показатели ОАО  «Сильвинит»

     На  рисунке 1 представлена диаграмма, показывающая выпуск калийных удобрений за 2000-2007 гг. (млн.т.)

     

     Рис.1. Выпуск калийных удобрений 

     К 1998 году "Сильвинит" сумел стабилизировать  спад производства начала 1990-х годов. В 1998 году было принято решение о  восстановлении производственных мощностей  до проектных – 2,5 млн. тонн калия  в 100% питательном веществе. В 2004 году эта задача была выполнена: "Сильвинит" произвел 4,2 млн. тонн удобрений в  натуральном исчислении и впервые  за всю 70-летнюю историю предприятия  вышел на 100% загрузку мощностей. В  тот период была разработана программа  «Плюс миллион», предусматривающая  увеличение производительности до 5 млн. тонн в год к 2006 году. Сегодня действие программы "Плюс миллион" продолжается: в 2009 году "Сильвинит" планирует  выйти на стабильное производство 6 млн. тонн хлористого калия в год.

     География поставок

     С начала нового тысячелетия наблюдается  устойчивый рост потребления хлористого калия в мире. Согласно оценке экспертов  Международной Ассоциации производителей минеральных удобрений (IFA), в целом в период с 1999 по 2007 годы потребление хлористого калия в мире выросло на 20% и составило в 2006 году 26,2 млн. тонн К2О.

     «Сильвинит» поставляет свою продукцию более  чем в 50 стран ближнего и дальнего зарубежья. Традиционно основными  покупателями продукции «Сильвинит»  являются Китай, Индия, Бразилия, страны Восточной Европы, Юго-Восточной  Азии, Южная Корея и Япония.

     По  итогам 2007 года «Сильвинит» занял  пятое место в мире среди производителей калийных удобрений. Основными конкурентами ОАО «Сильвинит» на мировом рынке  являются: Potash Corp.; Mosaic ULC (Канада); ICL (Израиль), Kali und Salz (Германия); Arab Potash Company (Иордания); РУП «ПО «Беларуськалий» (Беларусь), ОАО «Уралкалий» (Россия).

     На  рис.2 представлена структура экспортных поставок калийных удобрений по регионам. 

     

     Рис.2. Структура экспортных поставок калийных удобрений 

 

      2.3 Анализ практики  использования независимого  консультирования  в системе управления 

     Многие  годы практика использования консультантов  в ОАО «Сильвинит» носила кратковременный, эпизодический характер, усилия консультантов  были рассредоточены и базировались преимущественно на личной инициативе. В настоящее время концепция  управления в ОАО «Сильвинит»  находится на такой стадии развития, когда отрабатывается логика теории, то есть набор правил в рамках этой теории. Перед управленцами встала задача преодолеть сложившееся отставание, главным образом, путем высокой  самоорганизации, взаимодействия и  интеграции с опытом управления, накопленного в рамках теории организации и  современного менеджмента.

     Существует  три причины, которые сделали  необходимым привлечение независимых  консультантов в ОАО «Сильвинит»: появление профессиональных отечественных  консалтинговых компаний, которые смогли бы уменьшить зависимость страны от иностранных экспертов; оптимальное  приспособление “ноу-хау” в области  управления к специфическим условиям России местными профессионалами; сокращение использования дорогих иностранных  специалистов, что позволит уменьшить  стоимость консультационной части  многих проектов, сэкономит валюту, а также сделает эти услуги доступными для местных клиентов, включая мелких предпринимателей.

     Многие  годы ОАО «Сильвинит» связывают  деловые отношения с консалтинговой компанией, которая осуществляет обязательный аудит, информационное обеспечение  по бухгалтерскому и управленческому  учетам.

     При переходе к маркетинговому подходу  в управлении большую помощь в  области оперативного консультирования было оказано консалтинговой компанией  «Бовыкин и К». Также оперативное  консультирование в области стратегического  планирования и организационного развития, финансового управления, управления персонала и его подбором, организации производства товаров и услуг выполнялось следующими консалтинговыми компаниями: «Евроменеджмент», Пермская консалтинговая компания, «Кадровые системы», «ФИНЭКС».

     Исходя  из вышесказанного, на наш взгляд, является необходимым проведение анализа  системы управления персоналом с  целью повышения производительности выпуска продукции на ОАО «Сильвинит».

     Актуальность  данного направления очевидна, прежде всего, потому, что наиболее эффективно развивается то предприятие, которое  имеет хорошо развитую систему управления персоналом.

     Основными аспектами влияния человеческого  фактора на повышение эффективности  работы ОАО «Сильвинит» являются: отбор и продвижение кадров; их подготовка; максимальный коэффициент  постоянства состава работников; совершенствование материальной и  моральной оценки труда работников. Все это является составляющими  кадровой политики предприятия, которая  лежит в основе его управления трудовыми ресурсами.

     Анализ  структуры услуг, производимых управленческими  консалтинговыми фирмами в ОАО  «Сильвинит» в течение 2007-2009 годов, дал следующие результаты: 31% - консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами, включая вопросы  реорганизации бизнеса и всеобщего  управления качеством, 17% - консультирование по вопросам корпоративной стратегии, 17% - консультирование по вопросам информационно-технологической  стратегии, 16% - консультирование по вопросам развития бизнеса, 11% - консультирование по вопросам организационного проектирования, 6% - финансовое консультирование, 2% - услуги по вопросам маркетинга и продажам. Все эти результаты представлены на рис.3:

 

     

     Рис. 3. Анализ структуры консалтинговых услуг в ОАО «Сильвинит» 

     В настоящее время в сфере управленческого  консультирования в ОАО «Сильвинит»  отмечается выраженная тенденция к  большей специализации. Все чаще менеджеры ОАО «Сильвинит» интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных  экспертов в решении деловых  проблем, а обладают специалистами  с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной области или  в конкретной области промышленности.

     Консалтинговый  анализ осуществлялся следующими компаниями: в области стратегического планирования и организационного развития: «Евроменеджмент», консалтинговая компания «Бовыкин и  К»; в области финансового управления: Пермская консалтинговая компания; в  области управления персонала и  его подбором: «Группа компаний АйТи», «Кадровые системы»; в области  организации производства товаров  и услуг: «ФИНЭКС».

 

      2.4. Анализ структуры  управления персоналом  в ОАО «Сильвинит»  методами независимого  консультирования

 

     Кадровую  политику и функции управления персоналом на ОАО «Сильвинит» осуществляет отдел кадров. Отдел кадров функционирует  как отдельное подразделение  с 1965 года. На основании рекомендаций независимого аудита в 2005 году преобразован в службу управления персоналом, включающую начальника службы, его заместителя  и менеджеров по кадрам (всего 12 человек).

     Менеджеры по кадрам выполняют следующие виды работ: планирование, отбор, найм, подбор, расстановка, высвобождение кадров; обучение работников, профориентация, адаптация, переподготовка, аттестация, оценка уровня квалификации, профессионального продвижения; организация оплаты и стимулирования труда, мотивации, обеспечения безопасности.

     Сегодня служба управления персоналом ОАО «Сильвинит»  работает на основании следующих  концептуальных актов, регламентирующих деятельность персонала в различных  аспектах деятельности организации: положение  о персонале, положение об оплате труда, положение о профессиональном развитии персонала, коллективный договор  с 2005 года, положение о системе  непрерывного обучения персонала, положение  об аттестации руководителей, положение  о найме, адаптации, положение о  резерве управления, стандарт ОАО  «Сильвинит» по аттестации рабочих  мест.

     При службе созданы: совет новаторов, служба по рассмотрению трудовых споров. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» представлена на рис. 4.

 

      Рис. 4. Кадровая политика ОАО «Сильвинит»

 

      Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности  проведения управленческого  консультирования в  ОАО «Сильвинит»

 

     3.1 Описание исследования 

     Исследование  проводилось на РУ-2 ОАО «Сильвинит».

     Предмет исследования – рабочие места  на ОАО «Сильвинит».

     Цель  консалтинга – анализ и моделирование  рабочих мест на ОАО «Сильвинит».

     От  того, каким образом организованы рабочие места, во многом зависит  эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой  продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

     Анализ  рабочих мест включал этап систематического сбора и анализа информации о  содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется.

     Анализ  рабочего места состоял из следующих  стадий, показанных на рисунке 5.

 

      Шаг 1.

     

       

      Шаг 2. 

      Шаг 3.

     

     

      Шаг 4. 

     

      Шаг 5.

     

      Шаг 6. 

     

     Шаг 7а.

     

     

      Шаг 7б. 

     

     Шаг 8.

     Рис. 5. Стадии анализа рабочего места 

     Для получения информации, необходимой  для анализа рабочего места, использовались по отдельности или в сочетании  четыре метода:

1. наблюдение;
2. собеседование (интервью);
3. анкеты;
4. список обязанностей работника.

     При любом из этих методов вначале  собирались данные о рабочем месте, а затем изучался сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие  задания, которые выполняет соответствующее  лицо.

     Источником  базовой информации для анализа  служили анкеты, представленные в  приложении 3 и предложенные А.Е Лузиным.

     Расчетное время осуществления исследования – 3,5 месяца, количество вовлекаемых  работников - не менее 3 менеджеров. 

     3.2 Выводы по консалтингу 

     В результате проведения исследования появилась  возможность определить функциональные обязанности для каждого работника  организации и квалификационные требования к самим работникам. Анализ рабочих мест позволил наиболее эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку  работников, рациональную нагрузку.