Основной  задачей консалтинга является идентификация  и нахождение путей решения имеющихся  проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы ([5], [6], [7], [13] и др.). Любой консалтинговый проект включает в себя следующие  основные этапы [36, c. 76]:

• диагностика (выявление проблем);
• разработка решений;
• внедрение решений.

     Посадский А.П. отмечает [16, c. 23]], что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной  стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить  при помощи консультантов. Это признание  является результатом двустороннего  процесса: с одной стороны - осознание  клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера  желания поручить разработку решения  проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего  подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом [4, c. 65].

     Послепроектная  стадия заключается в анализе  происшедших в клиентной организации  изменений, решении вопросов, связанных  с возможным расширением проекта  в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие  достижения организацией нового состояния  в результате реализации проекта. В  рамках этой стадии проводятся также  окончательные финансовые расчеты  клиента с консультантом и  самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного  опыта для использования его  в других проектах.

     Консалтинговый  проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении  проблем применяется комплексный  подход, при котором учитывается  взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при  выполнении консалтинговых проектов создается  команда проекта, в состав которой  входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие  ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке  рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды  проекта [19, c. 54].

     Главной задачей консалтингового проекта  является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

     Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в  ней. Далее эта эффективность  растет по мере увеличения вовлеченности  клиента и после достижения оптимальной  точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять  за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет  меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового  проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг [22, c. 43].

     При экспертном консультировании клиент предоставляет  консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его  рекомендации и принимает соответствующие  управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает  участие в разработке рекомендаций и, при обучающем — персонал клиента  тратит дополнительное время на учебные  занятия. В конкретных проектах или  на их различных стадиях могут  применяться комбинации всех трех перечисленных  видов консультирования, и тогда  оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации [17, c. 43].

     Существует  несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или  уровня ситуации, с которой столкнулась  организация-клиент [27, c. 98]:

• задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;
• задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;
• задача на создание совершенно новой ситуации.

     Следует также отметить две стороны возможных  изменений в организации-клиенте [31, c. 24]:

• техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;
• человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

     Эффективное консультирование показывает, как нужно  справляться с двумя этими  сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и  консультант должен это понимать. "Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов" [6, c. 67].

     Характеристики  изменений следующие [7, c. 35]:

• до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;
• как глубоко влияние изменений на предприятие;
• насколько готово к изменениям данное предприятие.

     1.2 Методы управленческого  консультирования 

     Под управленческим консультированием  понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и  управленческому персоналу различных  организаций, заключающаяся в совместно  вырабатываемых решениях на основе анализа  существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Руководству любой  компании приходится считаться с  изменяющимися условиями ведения  бизнеса [33, c. 21].

     Консалтинговая  деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант  не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность  за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются  в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает  и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в  данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента.

     Преимущество  консультантов по управлению перед  управленцами состоит в независимости  и непредвзятости взглядов, в более  широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых  различных областях управления и  хозяйствования (в силу меньшей загруженности  проблемами текущего управления), ориентируются  на широкое изучение проблемы и перенос  опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют  юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи [35, c. 76].

     Одними  из новых на нашем рынке и наиболее перспективных видов консалтинга  являются аутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью  сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства  или недавнем увольнении. Организационное  развитие и делопроизводство или  администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли  к управленческому консультированию [20, c. 32].

     Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты  управления финансовыми ресурсами  весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия  своевременной и необходимой  информацией для принятия эффективных  управленческих решений. В основе реализации практически всех услуг лежит  анализ существующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой методикой является адаптированный к российским условиям эффективный инструментарий "Business Toolkits", подготовленный группой зарубежных компаний, среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а также специалистами Международного Корпуса Экспертов (International Executive Service Corps).

     1.3 Характеристики независимых консультантов

     Объектом  консультирования для управленческих консультантов всегда выступает  первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми, социальными и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две  группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе  всех новинок в конкретной области  знаний [7, c. 23].

     Универсалы  предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В "ценностном" консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) "прививают" организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические  тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов  в работе над "тотальным" качеством, в управлении, ориентацией организации  на клиента.

     Универсалы  осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной  диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др. [27, c. 34].

     В управленческом консультировании универсал  создает ситуацию для персонала  организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит  пути решения своей проблемы, трудности, идеи.

     Однако, суть не в противопоставлении универсалов  и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как  специалисты, так и универсалы, между  которыми имеется определенное разделение труда.

     Существует  также разделение на внешних и  внутренних консультантов. Внешние  консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике  и управлению той или иной организации [29, c. 21].

     Мы  отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность  в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические  способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая  подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли  и предмета консультирования: теоретическое, практическое.