Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

     Рассмотрим  основные задачи, которые выполняют  консультанты.

1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.
2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.
3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление финансового положения организации.
4. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса.
5. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.
6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.
7. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.
8. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний [28, c. 21].

     Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые  применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной  деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь  их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать  свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать  последовательность шагов, которые  с максимальной долей вероятности  ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае [16, c. 34].

     Удовлетворить данным требованиям могут фирмы  и команды консультантов, имеющие  в своем распоряжении опытных  разнопрофильных специалистов с  системным мышлением, способных  взглянуть на задачу в целом и  предложить эффективное решение, учитывающее  все аспекты проблемы.

     Необходимые условия эффективности решения [18, c. 43]:

     · комплексность применяемых подходов, то есть применение методов из различных областей управленческого консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации

     · законченность решения в том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как и что, делать, но и комплекс мер по их реализации, и более того - решение должно быть реализованным на практике (иначе это - не решение в полном смысле этого слова). Это требует от консультанта не только умения "прийти, разобраться и что-то предложить", но и умения внедрить в конкретной организации то, что он предложил (используя опять же комплексметодов). 

     1.4 Этапы становления  управленческого  консультирования  в России 

     Начало  развития технологий управленческого  консультирования в России относят  к двадцатым годам нынешнего  столетия, когда повсеместно набирало силы движение за научную организацию  труда, которое и явилось прообразом управленческого консультирования в современном виде, а также  развивалась организационная теория, изучался западный опыт совершенствования  производства. В этом направлении  работали такие организации, как Центральный институт труда, трест “Установка”, “Оргстрой”, опытная станция ЦИТ, Орга-станция, Оргбюро [13, c. 87].

     Основными направлениями развития управленческой науки были системный подход, математический анализ и моделирование, деятельность службы по изучению и совершенствованию  процесса производства и управления, концепция “механизма служебных  отношений”, социальная инженерия, учение об организационных графиках, система  материального поощрения передовиков, профессионального отбора, центральных  осведомительно-исследовательских  бюро, создания “баз данных” и другие разработки первой четверти века. Главным  в деятельности российских институтов и лабораторий НОТ было создание систематизированных концепций  в области организации труда  и управления. Вместе с тем важнейшей  закономерностью развития НОТ и  управления в 20-е годы стало сочетание  методологических и конкретно-прикладных исследований. Академические исследования в этот период тесно переплетались  с практической работой. Большинство  исследовательских институтов одновременно являлось и рационализирующими центрами. Особый интерес представляют пути внедрения  научных знаний в производство, опыт рационализаторской и консультативной  работы хозрасчетных консультационных трестов, таких, как “Установка”  Центрального института труда, “Оргстрой” Института техники управления и  другие.

     В двадцатые годы для подготовки организаторов  использовали так называемые “орга-игры”, одним из инициаторов которых  был Добрынин В.В. А в 1932 году под  руководством Бирштейн М.М. была разработана  и проведена первая в мире деловая  игра по теме “Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде”.

     Фактически  НОТовцы были прообразами внутренних и внешних консультантов на предприятиях. В тридцатых - пятидесятых годах  вся деятельность по совершенствованию  управления была свернута [16, c. 32].

     В шестидесятые годы ситуация изменилась. Экономическая реформа способствовала расширению самостоятельности. Стимулирование личной инициативы подталкивало к изучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей развития трудовых коллективов, методов управления ими. Поэтому вполне закономерным выглядело  возрождение интереса к НОТовскому движению, появление переводов работ  западных ученых по менеджменту, маркетингу, управленческому консультированию, психологии управления, анализу западных систем управления. Важнейшие из этих работ рассмотрены в первом параграфе.

     На  современном этапе развития управленческого  консультирования происходит формирование и утверждение института внешнего и внутреннего консультирования, формируется рынок профессиональных консалтинговых услуг. Возникают профессиональные сообщества, такие, как “Ассоциация  консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР)”, “Ассоциация консультантов  по экономике и управлению (АКЭУ)”, Московский клуб консультантов по бизнесу  и политике, а также пока единственная в России Школа консультантов  по управлению [21, c. 54].

     В настоящее время в России существует множество взглядов на проблемы управленческого  консультирования. Существует множество  школ, подходов, методик, рассматривающих  проблемы организации и построение путей их решения. Рынок консалтинговых услуг, формировавшийся в России в последнее время, является ярким  тому примером.

     Одной из особенностей управления в России является недооценка социальных технологий. Это связано как с историческими  условиями развития страны, так и  со структурой сформировавшегося управления. Такое отношение обусловлено  также оторванностью научных  исследований от практики, от конкретных задач конкретных производств, в  то время как наука, занимаясь  разработкой фундаментальных проблем, способна обеспечивать приоритет в  создании новых технологий и продуктов, расширять ресурсную и информационную базу производства, повышать роль творческого участия человека в динамике организационно-технических систем. В частности, консалтинговые технологии могут быть существенно обогащены за счет обращения к социологии, социологическому знанию [28, c. 21].

     Последнее десятилетие в России характеризуется  ростом числа специализированных фирм, которые оказывают клиентам комплекс услуг в области управленческого  консалтинга: реинжиниринг бизнес-процессов; выбор и внедрение корпоративной информационной системы, управление организационными изменениями. Этот комплекс услуг помогает клиентам усовершенствовать внутренние процессы, повышая тем самым эффективность деятельности компании. Управленческое консультирование представляет собой совместную работу консультанта и клиента по развитию предприятия, результатом которой является реальное улучшение работы фирмы.

     Совместная  работа может состоять из нескольких этапов: изучение предприятия и его диагностика: анализ управленческой структуры предприятия, финансовый анализ деятельности предприятии анализ психологического климата, анализ информационных потоков анализ проблем товародвижения; внедрение рекомендаций: проведение регулярных консультаций с менеджерами предприятия по реализации плана действии регулярное отслеживание результатов проводимых работ; подведение итогов и обсуждение отчета о проделанной руководством фирмы. Дополнительные услуги: организация программ обучения и стажировок, как в России, так и за рубежом, организация презентаций, организация рекламных и PR кампаний. Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на проведение тщательного анализа существующих процессов и внедрение улучшений бизнес-процессов, которые способны быстро обеспечить позитивные результаты для компании, а также сформировать требования к будущей информационной системе предприятия. Одной из главных проблем компаний, работающих в России, является низкая оперативность и достоверность управленческой информации. 

     1.5 Стадии, этапы и фазы взаимодействия консультанта и управляющего персоналом 

     Успех консультационной помощи во многом зависит  от правильной подготовки консультационного  процесса. Предлагаемая ниже модель процесса отражает его стадии, которые в  свою очередь состоят из ряда последовательных этапов. Нередко этапы перекрываются  или выполняются параллельно. И  не при каждой консультационной услуге все элементы выполняются по "идеальной" блок-схеме. Логика построения консультационного  процесса во многом зависит как от самого консультанта, так и от клиента. На конструирование консультационного  процесса могут оказывать влияние  отношения "консультант-клиент", а также внешние факторы (экономическая, финансовая, политическая ситуация и  др.) [28, c. 87].

     Процесс консалтинга предлагается разделить  на стадии: предварительную, предпроектную, проектную и послепроектную.

     На  предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем  наличия проблемы и необходимости  ее разрешения и признание им, что  для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и  анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшее трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие  остро нуждается в диагностике  и анализе проблем, выработке  рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса [17, c. 65].

     Основные  процедуры, которые решаются на каждом этапе консультирования представлены в табл. 1. 

     Таблица 1

     Стадии, этапы и процедуры консультирования