Разработка системы обучения и развития персонала кадрового агентства «АВАНТА Персонал»

     Проанализируем  мотивацию сотрудников агентства к обучению. На вопрос: «Что может для Вас послужить стимулом для получения нового образования или повышения квалификации?»  большинство респондентов выбрали ответ «карьерный рост», второй по популярности ответ «выполнение более широкого функционала», и третий – «повышение заработной платы».

     Итак, 35 сотрудников готовы получить дополнительное образование, в ответ ожидая карьерного роста. Для сотрудников кадрового  агентства эта мотивация сомнительна, поскольку в рамках агентства «АВАНТА Персонал» есть 2 возможности повышения: «ресечер - консультант», «консультант – лидер группы». При построении системы обучении и развития необходимо обратить на это внимание. Ведь эта группа сотрудников, которая будет получать образование как внутри агентства, так и за его пределами, ожидая  в ответ карьерного роста и не получив его может покинуть агентство.

     Ответ «расширение функционала» выбрало 34 сотрудника и в рамках исследуемого агентства это возможно на любой  должности. На позиции ресечера возможно проведение интервью с кандидатами не только на стартовые позиции, но и на более сложные и высокие позиции. Консультант также может привлекать ресечера к общению с клиентами, обсуждению позиции и т.д. На должности консультанта возможно привлечение клиентов, проведение ценовых переговоров с клиентами, развитие управленческих навыков и работа не с одним, а с двумя и более ресечерами. Лидер группы может развиваться как управленец, заниматься коучингом консультантов.

     32 сотрудника считают, что мотивировать к получению нового образования может повышение заработной платы. Стоит отметить, что повышение окладной части, которая является фиксированной возможно только при переходе на более высокую должность. В остальных случаях доход сотрудников зависит только от самих сотрудников, и от закрытия позиций для компаний клиентов.

     Посмотрим, соотношение мотивов к обучению со стажем работы в агентстве. 

     Анализ  показал, что чем больше стаж работы в агентстве, тем меньше респондентов отмечают ответ «выполнение более широкого функционала». Можно сделать вывод, что сотрудники агентства с профессиональной мотивацией ориентированы на развитие на стороне компании-клиента. Эти сотрудники за время работы в агентстве проходят различные тренинги, курсы, семинары и, достигнув определенного профессионального уровня, покидают агентство.

     Сотрудники, стаж которых составляет полгода  и менее, отмечают с равной долей  значимости все ответы. Это свидетельствует  о том, что, начав работать в агентстве, они еще не определились, какой мотив будет в дальнейшем обладать большей значимостью при получении образования.

     Для сотрудников, стаж которых превышает 2 года, преобладающим мотивом к  обучению является карьерный рост. Стоит отметить, что те, кто работает в агентстве более 2 лет, работают на позициях консультант/лидер группы. Таким образом, карьерный рост с этих позиций в агентстве не предусмотрен. Наблюдается конфликт желаний сотрудников и  возможностей агентства. Система обучения и развития персонала должна это предусматривать, иначе у сотрудников, стаж которых превышает 2 года, мотивация к обучению, как и к работе, будет значительно снижаться. А это значит, что именно эти сотрудники могут покинуть агентство,  если оно в свою очередь не предложит им варианты для дальнейшего развития.

     Интересно посмотреть, как соотносится мотивация респондентов к обучению с тем, что сотрудники ожидают от повышения квалификации и тем, что они фактически получают.

     Скорее  всего, из-за того, что в агентстве  возможно продвижение по карьерной лестнице только в двух случаях: «ресечер - консультант», «консультант – лидер группы», только 5 респондентов из 50 ожидают продвижения, хотя фактически после прохождения обучения 9 человек отметили, что получили продвижение по карьерной лестнице. Таким образом, 4 респондентов даже не ожидали продвижения.

     Скорее  всего, это связано с тем, что  агентство находятся на стадии становления  и продвижение на этом этапе его  развития, безусловно, происходит быстрее, и связно это продвижение с  освоением новых знаний и навыков.

     Второй  по значимости мотив к обучению –  расширение функционала. 20 респондентов отметили, что ожидают выполнения более широкого функционала после  прохождения обучения и только 12 человек отметили, что это фактически произошло. 

     Как было описано ранее, повышение заработной платы является третьим по значимости мотивом к обучению. Однако ни один респондент не ответил, что ожидает повышения заработной платы после повышения квалификации, и 9 респондентов ответили, что фактически получили повышение заработной платы. Эти 9 сотрудников также получили продвижение по карьерное лестнице, что и объясняет повышение заработной платы.

     Также сотрудники отмечают, что ожидают  от обучения получение новых знаний, навыков, которые можно будет  использовать в работе, расширение кругозора, общение с коллегами и уважение в коллективе (в порядке убывания ответов).  Эти ответы также фигурируют в ответах, что респонденты фактически получают от обучения.

     Проанализируем  систему внутрифирменных коммуникаций, как один из элементов системы обучения и развития персонала. Посмотрим насколько высшее руководство, которое обладает самой объективной информацией и, безусловно, является экспертом своего дела доступно для сотрудников. Как проходят коммуникационные потоки? Какой тип коммуникаций преобладает? Определим, кто в агентстве является центром знаний, и с чьим мнением всегда считаются? 

     Итак, 35 респондентов считают, что руководство  агентства всегда на виду и доступно для сотрудников, т.е. у сотрудников  есть возможность зайти в кабинет, обратиться с вопросом в любое время, застать на рабочем месте. 9 сотрудников считают, что руководство доступно частично. И только 6 респондентов ответили, что руководство агентства недоступно для сотрудников. Однако эти же 6 респондентов считают, что, не смотря на недоступность, стиль руководства в агентстве способствует проявлению сотрудниками инициативы и самостоятельности. В общем, 45 респондентов из 50 придерживаются мнения о том, что стиль руководства в агентстве способствует проявлению сотрудниками инициативы и самостоятельности. И только 5 сотрудников отметили, что стиль руководства не затрудняет, и не поощрят проявление сотрудниками инициативы и самостоятельности.

     45 сотрудников считают, что система  коммуникаций в Агентстве способствует  получению информации, 1 сотрудник так не считает, и 4 респондента затруднились ответить.  

     37 сотрудников отмечают, что им  полностью известны цели и  задачи агентства, остальные 13 ответили, что цели и задачи  им известны частично, например  цели и задачи их направления, подразделения.

     30-ти  респондентам из 50 известны критерии, по которым оценивается их  работа, остальным 20 они известны  частично.

     Все респонденты ответили, что взаимодействия между подразделениями Агентства  способствуют выполнению работы.

     Также все респонденты отметили, что пользуются Интернетом, внутренней сетью агентства. В основном сотрудники читают новости агентства и пользуются внутренними документами, выложенными во внутренней сети. Порядка 60% ответов приходится именно на эти варианты ответов. 21% ответов – приходится на вариант «смотрю телефоны и дни рождения коллег». Наименее популярные ответ – «Знакомлюсь с политикой и процедурами компании, читаю документы»

     Наиболее  распространенный метод получения  информации об изменениях в агентстве – коллеги. Это, безусловно, свидетельствует о том, что в агентстве преобладают неформальные отношения. Второй о популярности ответ – Интранет. Третий – высшее руководство. Сотрудники также получают информацию на собраниях в конце каждого отчетного периода. Наименее популярный вариант ответа – непосредственный руководитель. Этот ответ в сочетании с тем, что самый популярный ответ – коллеги, наводит на мысль о том, что коммуникации проходят на горизонтальном уровне «ресечер - ресечер», «консультант - консультант». И роль непосредственного руководителя снижается.   

     Таким образом, можно сделать вывод, что  в агентстве выстроена более  или менее отлаженная система  коммуникаций. Большинство сотрудников  осведомлены о целях и задачах  если не агентства, то своего подразделения, система оценки сотрудников прозрачна и более половины респондентов знают по каким критериям оценивается их работа. Этот вывод является удивительным, поскольку  формальной процедуры оценки в агентстве нет. Ни один из респондентов не ответил, что он не знает об изменениях происходящих в агентстве. Однако неформальные отношения преобладают над формальными. Безусловно, это связано с общей численностью сотрудников в агентстве, отсутствием большого числа уровней иерархии.

     Интерес для анализа представляет также выявление «центров знаний», тех сотрудников, которые обладают экспертным мнением, и чьи знания сотрудники хотели бы перенять при наличии этой возможности. На вопрос: «Чьему мнению Вы доверяете, с кем чаще всего советуетесь?» 36 респондентов выбрали вариант непосредственный руководитель, что составляет 43% от общего числа ответов. Для 19 респондентов важно мнение руководителя агентства и для 11 специалиста по обучению персонала. Наименее популярные ответы: сотрудник подразделения «Оценка персонала» и  коллега, чье мнение респондент считает экспертным. 

     34 сотрудника агентства хотели  бы перенять знания руководителя  агентства, Елены Владимировны  Новиковой, чей опыт в сфере  рекрутмента превышает 15 лет.  Таким образом, для половины  сотрудников агентства руководитель является бесспорным авторитетом. Для 23 респондентов непосредственный руководитель является наиболее компетентным специалистом. Для 12 сотрудников – специалист отдела  «Оценка персонала». 

     Стоит отметить, что, не смотря на то, что непосредственный руководитель не является проводником информации об изменениях в агентстве, для большинства сотрудников непосредственный руководитель - профессионал своего дела, чье мнение является экспертным, совет ценным и чьи знания респонденты хотел бы перенять.

     Проанализируем, блок вопросов о передаче опыта и институте наставничества.

     Передача  опыта сотрудника, который уходит из агентства происходит следующим  образом: в 40% случаев сотрудник лично  проводит инструктаж со своим преемником, в 36% случаев оставляет свои контакты, чтобы при необходимости проконсультировать преемника, и в 12% оставляет пакет документов. Стоит отметить, что, как и в любой другой отрасли в рекрутменте сотрудник, работая на определенной должности, накапливает определенный багаж знаний. И очень важно, чтобы после его ухода вновь пришедший сотрудник не начинал все с нуля, поскольку на освоение информации с нуля уйдет очень много времени, а для агентства время – это деньги, закрытые проекты, кандидаты. Поэтому очень важно, что при ответе на этот вопрос никто не выбрал ответы: «Никак, новых сотрудников вводят в курс дела руководители подразделений или коллеги» и «Никак, новые сотрудники обычно начинают все с нуля». Однако наряду с этими ответами никто также не отметил, что процесс ухода сотрудников формализован и сотрудник, покидающий агентство, пишет подробную инструкцию. Остается также открытым вопрос о том, пользуются ли новые сотрудники контактами свих предшественников, если у них возникает необходимость проконсультироваться. 

     Говоря  об институте наставничества в агентстве, можно утверждать, что официально процедура закрепления наставника за новым сотрудником в агентстве не принята.  Об этом свидетельствует тот факт, что 40 из 50 респондентов ответили, что формально у них не было наставника, но был человек, которого он считает своим наставником. Для 4 сотрудников был официально закреплен наставник. Во всех этих случаях, наставник сыграл важную роль, а именно помог в адаптации к работе в агентстве, дал профессиональные советы, рекомендации.

     Только 3 респондента ответили, что наставника не было, и поэтому никакой роли он не сыграл, ничем не помог.

      В следующем параграфе на основании  проведенного нами анализа сделаем  выводы и дадим рекомендации по совершенствованию  системы обучения и развития сотрудников.

2.7 Выводы и рекомендации  по совершенствованию  системы обучения  и развития персонала  в агентстве

     Итак, нами был проведен анализ основных составляющих системы обучения и  развития персонала в агентстве, на основе которого можно выделить основные ее преимущества и недостатки: