Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка»

19. Создание комнаты психологической  разгрузки;

20. Предоставление билетов  в кино, в театр, обеды / ужины  в кафе;

II. Материальная мотивация

1. Предоставление безвозмездной  материальной помощи в случае  свадьбы, рождения ребенка, смерти  близких родственников;

2. Частичная или полная  оплата детских садов;

3. Материальная помощь  молодым матерям;

4. Выплата премий по  итогам месяца на основе балльной  системы;

5. Премия за выслугу  лет – 1 год – 3%, 2 – 7%, 3 –  10%, 5 лет – 15% и т.д. (или любое  другое соотношение);

6. Премия за компетентность, профессионализм (по результатом проводимых аттестаций);

7. Ввод доплат за уровень  образования;

8. Бесплатные, 50% или 30% путевки  в лагерь для детей сотрудников  либо самих сотрудников, проработавших  более 1 года, либо материальная  помощь на приобретение путевок;

9. Коллективные выезды  за город на выходные (суббота,  воскресенье) со 100% или 50% оплатой  путевки;

10. Разработка системы  баллов, работник в течение месяца  набирает баллы от 1 – 10, по  количеству набранных баллов  производится выплата премий. Сюда  же включается система штрафов  – отнимать баллы. Оценивают  – начальник отдела и ведущий  менеджер. Начисляются баллы за: опрятный внешний вид, состояние  рабочего места, количество отработанных  дней без болезней, за выполнение  плана, за организованность.

11. Результаты соревнования  между выставками у кого больше  товарооборот – доплата к заработной  плате + кубок с фирменной символикой  на выставку.

3.4 Рекомендации руководителю  компании

Успех работы организации, если можно так сказать, это произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Но многие люди в Компании работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей «от и до». Некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность, несмотря на достаточно проработанную систему мотивации. Поскольку мотивация сотрудников по большому счету это совокупность внешних стимулов со стороны организации и внутренних мотивов работника, то малый успех мотивации при хорошей системе стимулов определен недостаточной мотивацией самих работников, т.е. демотивацией. И эта проблема существует во многих больших предприятиях.

Корпоративные психологи  пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов:

1) Это уверенность (либо  неуверенность) работника в том,  что его активность приведет  к запланированному рабочему  результату – росту объема  продаж, своевременной разработке  нового продукта, успешной реализации  предпринятого проекта, повышению  качества обслуживания клиентов  и т.д. 

2) Степень уверенности,  что достигнутые им успехи  не останутся незамеченными, а  будут оценены и вознаграждены  руководством.

3) Это ценность в глазах  работника самого ожидаемого  поощрения. 

4) Положительный результат  сравнения своего поощрения и  поощрения коллег.

Исходя из этой модели, можно  выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза». Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в том, что они привносят вклад  в общий результат:

1) Нужно начинать работу  по мотивированию сотрудников  уже с момента их прихода  в организацию. 

При проведении вводных бесед  с вновь привлеченными специалистами  руководитель должен сообщать им о  своих ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них  установку на высокие достижения как непременную норму жизни  компании. Но, несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность  в ее преодолимости. В противном  случае главным побудительным мотивом  для них становится не достижение успеха, а избежание провала.

2) Чтобы усилить веру  сотрудников в способность выполнить  порученное, нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих.

Настрой руководителя очень  сильно передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что  и работники тоже отрицательно настроены  по отношению к стратегии или  проекту.

3) Руководитель должен  объяснить своим заместителям  и помощникам, что не надо безоговорочно  принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать  людей затушевывать сложность  решаемых проблем, однако сообщение  о существующих трудностях и  барьерах всегда должно сопровождаться  конкретными предложениями по  их преодолению. 

4) Неуверенность исполнителей  в своей компетентности можно  преодолеть, организовав прикрепление  к новичкам опытных коллег-наставников,  а также бизнес-обучение. Наставничество  не только поможет работникам  в выборе делового поведения,  но и вызовет в них желание  приобретать новые навыки для  использования в своей дальнейшей  работе. Уверенность способствует  успеху, а пришедший успех закрепляет  и усиливает профессиональную  уверенность. 

Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в значимости их работы.

а) Нужно периодически посещать инфраструктурные подразделения.

Посещения руководителем  подразделений производят мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания руководителя к их повседневной работе.

б) Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые  инфраструктурным подразделением, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце  рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность  работы соответствующих «незаметных» подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и  вознаграждение людей, работающих в  этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них  более заинтересованное отношение  к выполняемой работе.

Необходимо сказать, что  в Компании создана газета «Увелка», в которой написано о достижениях компании, освещены последние события, произошедшие на заводе, опубликованы имена победителей конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший мастер», «Лучший начальник участка», «Лучший начальник цеха» и т.п. Это, конечно, помогает людям ощутить себя причастными к общему результату.

Рекомендации руководителю по устранению однообразия работы подчиненных:

а) Руководителю следует  проанализировать, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу  несколько смежных участков работы, придав деятельности соответствующих  специалистов более разноплановый  и, главное, завершенный характер. То есть руководители могут передать подчиненным  часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. Также  нужно усилить в глазах подчиненных  значимость и ответственность новых  поручаемых заданий.

В результате малоинициативные исполнители начинают работать более  эффективно, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать  в принятии ответственных решений. Это повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации  с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.

б) Когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, руководитель должен высказывать свои позитивные оценки достигнутых ими результатов. Иногда сотрудники “перерастают” свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В таких случаях им особенно важна поддержка руководства, и руководителю стоит демонстрировать талантливым сотрудникам, что он рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

Рекомендации руководителю по установлению правильного поощрения  работников:

а) Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему (лучше  вознаграждаются или наиболее престижны). И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе. Желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась  при этом возможность профессионального  развития.

б) Важно находить оптимальные  моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.

Рекомендации руководителю во избежание расхождения своих  оценок и оценок подчиненных:

а) Уже в момент найма  нужно четко обговаривать с привлекаемыми  специалистами «стоимость» тех  или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В  дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных  по поводу соответствия получаемого  ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

б) Нужно сравнивать точку  зрения подчиненного с собственной  оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае нужно постараться  убедить работника, что он переоценивает  свою роль. Например, люди, недавно работающие в службе маркетинга и не имеющие  при этом специального образования, очень обижаются, если их не отправляют в командировки (на выставки, семинары и т.п.). Тогда руководитель им объясняет, что если они хотят быть специалистами, мало знать менеджмент, нужно представлять себе весь цикл производства продукции, что необходимо для работы с потребителями.