Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка»

• низкого (мастера на производствах, служащие из обслуживающих производство подразделений);
• среднего (начальники бюро, отделов);
• высшего (директора, начальники подразделений).

Если работникам какого-либо подразделения компании нужны особенные  знания, то они должны написать заявку в ОППП о просьбе организовать курс по интересующему их предмету. Например, все прошли курсы обучения по системе качества, действующей на предприятии. В данном случае обучение является довольно значительным элементом мотивации персонала, поскольку оно помогает служащим повысить производительность, получать удовлетворение от своей работы.

6) Оценка результатов  деятельности

После адаптации работника  в коллективе и получения необходимой  подготовки для эффективного выполнения своей работы, будет определена степень  эффективности его труда. Начальники отделов в службе маркетинга собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти  сведения своим подчиненным, начальник  информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить  свое поведение, если оно не соответствует  принятому. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В службе маркетинга должности по возрастанию распределяются следующим образом: начальник отдела, заместитель начальника отдела, ведущий менеджер, менеджеры. Переход с одной должности на другую осуществляется не только благодаря эффективной работе служащего, здесь имеет значение и соответствующее образование, и стаж работы, что тоже определено трудовым законодательством РФ.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство  вознаграждает их благодарностью, зарплатой  или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и  умений, необходимых служащим для  эффективного выполнения своих должностных  обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа  содержания работы, руководство устанавливает  – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без людей, все зависит от их квалификации, умения и желания работать.

7) Анализ текучести кадров

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала  для принятия административных решений  о повышении, переводе и прекращении  трудового договора. Продвижение  по службе помогает организации, поскольку  позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений  о продвижении по службе руководство  должно повышать только тех, кто имеет  способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К  сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом  для эффективной работы в новой  должности.

Рассчитаем коэффициент  текучести персонала по формуле (5):

,       (5)

где Ч_ув – численность работников, уволившихся по причинам текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины)

Ч_с.с. – среднесписочная численность работающих.

Проблемы, связанные с  текучестью персонала в Компании «Увелка»:

Увольнение может иметь  опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики.

Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет  жесткие меры – это может сказаться  губительно на внутренней атмосфере  в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником  информации о ней.

Расставаясь, обе стороны  должны достичь взаимопонимания  и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим  клиентом или партнером.

Таблица 6. Анализ текучести  кадров за 2007–2009гг.

Основные причины текучести  персонала в Компании «Увелка»:

• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
• плохие условия труда;
• для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• работа, в которой нет особой нужды;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);
• демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
• не всегда справедливая структура оплаты;
• деспотичное или неприятное руководство.

ГЛАВА 3: Рекомендации по совершенствованию  технологии подбора, отбора, найма и  адаптации персонала в Компании «Увелка»

3.1 Эффективность системы  управления подбором, отбором, наймом  и адаптацией персонала

В настоящее время все  острее возникает необходимость  рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности  управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала  в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического  подхода.

Организационные цели традиционно  стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности  всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию  сотрудников для достижения эффективности  организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности  коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

К психологическим относится:

• удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;
• мотивация членов коллектива;
• авторитет руководителя;
• самооценка коллектива.