Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка»

• неблагоприятный психологический климат
• неэффективная система мотивации
• необъективная система оценки результатов труда
• «плохо поставлена» система адаптации и вхождения в должность
• отсутствуют перспективы карьерного роста
• находящееся на примитивном уровне кадровое делопроизводство
• непривлекательные (или невыносимые) физические условия труда
• не оптимизированы определенные бизнес-процессы
• сотрудникам не предоставляются необходимые ресурсы для выполнения поставленных задач
• и многое другое.

Ваше внимание к «уходящим» людям и стремление улучшить внутренние процессы позволят смягчить негативную установку к компании и поддержать ее имидж на достойном уровне. В особенности, это будет эффективным, если интервью по увольнению проводит топ-руководство.

По материалам С. Андреас, С.Смит «Миссия НЛП. Новейшие американские психотехнологии» 04.10.2009 можно определить «Каково направление мотивации ваших сотрудников?»

Когда мы пытаемся найти  подход к людям и ключ к их мотивации, то важным является понимание направления  мотивации этих людей. Направление  может быть «к» тому, чего мы хотим, либо же «от» того, чего мы не желаем.

Направление мотивации –  это ментальная программа, которая  оказывает влияние практически  на все аспекты нашей жизни. На биологическом или физическом уровне каждый из нас развил в себе два  типа мотивации – «от» и «к»: от боли, неприятности, стресса к приятному, комфорту, расслаблению.

Например, кто-то, кто не может  встать с постели, пока живо не представит своего шефа, грозящего выгнать его  с работы, будет руководствоваться  мотивацией от боли, дискомфорта и  негативных последствий угроз шефа. Скорее всего, такой человек выберет  это же направление и во многих других ситуациях. Например, он решится  сделать перерыв, когда почувствует  усталость. Выбирая друзей, он скорее сконцентрирует внимание на людях, которые  не будут морочить ему голову. Он не примет решения о смене места  работы, пока не поймет, что ему больше не вынести той, на которой он до сих пор работал. Он уходит «от» того, что ему неприятно, чего он не хочет.

Альтернативным направлением мотивации является приближение  «к» чему-то, что желаемо: к удовольствию, награде, целям. Например, человек, проснувшийся рано утром, не может дождаться, когда  он сможет вскочить с постели и  начать реализовывать свои мечты. Он может задать себе вопрос: «Что я могу сделать сегодня? Каков мой шанс приблизиться к тому, что я действительно хочу?». Эта личность применяет такой же тип мотивации, когда решает, какой момент будет наилучшим для того, чтобы сделать себе перерыв, чтобы побеседовать с коллегой или наградить себя чашечкой чая за окончание выполнения чего-либо. Он, скорее всего, изменит место работы, если подвернется нечто очень привлекательное. Он движется к тому, чего хочет.

Нельзя утверждать, что  какой-то из этих двух типов мотивации  «правильный», а другой – нет. Оба  они применимы в различных  ситуациях. Ведь существуют же опасные  места и действия, приносящие болезненные  ощущения; негативные мысли, от которых  лучше избавиться, так же, как  существуют прекрасные места, приятные, поддерживающие нас в трудную  минуту люди, позитивные мысли, к которым  следовало бы обратиться. Каждый из нас использует оба типа мотивации, но у каждого есть тенденция отдавать предпочтение одному из этих направлений. Мы получаем мотивацию либо в направлении «к» успеху, радости, прибыли, либо «от» поражения, боли, потери.

Когда температура в помещении  не отвечает вашим требованиям, вы делаете  что-то, чтобы изменить ее. Когда  что-то начинает расходиться с правдой, вы также что-то предпринимаете, чтобы  изменить ситуацию. Это примеры применения стратегии «от». Если сегодня вы преуспевающий бизнесмен, то, возможно, одной из причин, приведшей к данной ситуации, было воспоминание о нужде, в которой вы выросли. Если воспоминание о тех тяжелых временах мотивирует вас стремиться к все более  высокому жизненному стандарту, то это  значит, что вы соответственно и  продуктивно используете стратегию  «от».

Польза от применения стратегии  «к» является более очевидной. В  нашем обществе высоко ценятся люди, стремящиеся к достижению целей  и уверенные в успешном окончании  задуманного. Если вы откроете газету, содержащую объявления фирм, приглашающих на работу, то прочтете, что везде требуются смелые, предприимчивые, новаторски мыслящие молодые люди – одним словом, люди, имеющие мотивацию «к». Эта необходимость в людях, мотивированных к успеху, является причиной того, что устраиваться на работу приходят люди, выдающиеся себя за тех, кем, в действительности, не являются. Это никому не нужно. Если проследить выгоды, вытекающие из обоих направлений мотивации, можно заметить, что стратегия «к» более направлена на цель, а стратегия «от» – на определение и решение проблемы.

Оба типа мотивации имеют  свои положительные и отрицательные  стороны, могут принимать умеренные  или крайние формы. Например, некоторые  люди настолько серьезно настроены  на достижение цели, что даже не задумываются о проблемах, которые могут встать у них на пути. Подобный тип мышления характерен для молодых начинающих предпринимателей. Другую крайность  представляют люди, чья мотивация  настолько сильна, что они слишком  напуганы для того, чтобы предпринять  какую-либо попытку. Они могут настолько  глубоко уйти в проблему, которую  пытаются решить, что забудут, для  чего они это делают.

Поскольку важны обе стратегии, как «к», так и «от», мы можем  использовать и ту и другую, чтобы  сознательно мотивироваться к действию. Мы можем использовать их и для  мотивирования других. Эти знания особенно пригодятся директорам и руководителям. Некоторых, к примеру, в большей  степени мобилизуют премии, поощрения  и похвалы. Если они знают, что  будут награждены или получат  одобрение начальства, они будут  работать очень усердно. Они будут  говорить о целях, стремлениях, о  том, чего они хотят достичь, получить, приобрести. В отношении таких  людей хороший директор будет  применять стимулы «к»: определять цели, давать премии, другие вознаграждения.

Для тех же, кто предпочитает стратегию «от», те же самые премии и иные награды не будут иметь  такого большого значения. Как директор, вы могли бы удивиться такой ситуации: «Я предлагаю им любые награды, но они по-прежнему, ни на что не годны». Вы можете быть раздражительны и при этом кричать: «Если вы не будете работать, можете убираться!» А может быть вы захотите выразить свое недовольство спокойным, рассудительным тоном, предупреждая о возможности увольнения. И подчиненные ни с того ни с сего начинают работать как сумасшедшие, достигая невероятных результатов. Следует добавить к уже сказанному, что постоянное «тормошение» людей, вынуждающее их отстраняться от предусматриваемого стресса и неприятности, может притупить их реакцию. Существует риск перегнуть палку, и тогда человек попросту «отойдет» от ситуации вообще, физически, если это возможно, или мысленно, если это невозможно. Куда более эффективным является мышление о мотивации «от», как об отходе от проблем. Большинство людей с мотивацией «от» в состоянии прекрасно справляться с проблемами. Это прослеживается даже в их словах. Это они приходят к вам и говорят: «Извините, у нас проблемы». Заметив проблему, они должны ее разрешить. Когда им удается справиться с каким-нибудь особенно трудным делом, они получают эмоциональное облегчение, внутреннее «ага!» или же «эврика!».

С другой стороны, люди, мотивированные «к», стремятся к реализации целей. Это также отражается в их речи, когда они, к примеру, говорят  следующее: «Моей целью является богатство, признание или же изменение». Когда они значительно приближаются к цели, они испытывают предельные эмоции, внутреннее «да!».

Если вы руководитель, то вы должны понимать оба типа мотивации  и мотивировать людей соответствующим  способом. Вот она, стратегическая модель планирования, которую вы можете использовать в группах, где присутствуют люди с обоими типами мотивации.

Предположим, вы желаете, чтобы  ваш коллектив определил цель своей фирмы или группы. Когда  вы начинаете рассказывать о своих  желаниях и намерениях, проследите, кто из членов коллектива позитивно реагирует на ваши слова. Эти люди, с мотивацией «к», кивая головами, скорее всего, соглашаются с тем, о чем вы говорите, либо охотно включаются в дискуссию, придумывая и выдвигая различные решения. Вскоре к разговору подключатся и члены коллектива с мотивацией «от», говоря: «Из этого ничего не получится» или что-то вроде этого, приводя различные доводы. Очень важно, чтобы вы внимательно слушали, а затем обратили внимание присутствующих, что умение решать проблемы очень существенно, но в настоящее время рано принимать какое-либо окончательное решение.

Помните, в каждом поведении  присутствуют положительные намерения. Когда вы посмотрите на членов коллектива, выражающих сомнения, вы сразу же заметите действие данного утверждения. Личный опыт этих людей и их естественное направление мотивации диктуют  им указать на ошибки в вашем образе мышления и в образе мышления остальных  собравшихся, пока ситуация не приобрела  болезненный оборот. В то время, как на вас это подействует, как ушат холодной воды на искорку отличной идеи, только-только начавшей разгораться, они предвидят грозящий выйти из под контроля пожар, который лучше всего сразу же погасить. Как и все остальные члены коллектива, они имеют позитивные намерения, но у них есть свои возражения и сомнения. Они такие же «игроки», как и остальные участники, просто их время еще не пришло.

Вы, как руководитель, должны внушить группе лучший план. Во-первых, позвольте помечтать мечтателям. Сделайте так, чтобы «определяющие  цель» выявили для себя самые  важные картины, познавая границы возможностей так, чтобы «реализаторам проблемы» было, что решать. Вы можете даже предложить начать с разделения на две группы, исходя из интересов и умений: цели и мечты с одной стороны, избегание трудностей и решение проблем – с другой. Когда обе группы разместятся в разных частях помещения, либо же по разным сторонам стола, пусть группа «к» начнет рассказывать о своих мечтах, представлять цели. Попросите группу «от», молча и очень внимательно слушать, чтобы ни одна проблема не выпала из поля зрения.

Когда мечтатели, мотивированные «к», закончат определение целей, поблагодарите  их. Ведь они также сделали самый  лучший выбор из всех имеющихся в  их арсенале. После чего добавьте, что, если этот план или же цель имеют  какие-либо слабые стороны, то можно  подождать, пока их выявит рынок или  конкуренция, или же позволить группе, решающей проблемы, сказать об этом сейчас и представить действительно  солидный план, учитывающий все детали. Задание группы, ориентированной  на цель, с мотивацией «к», обнаружить, в какую сторону следует идти, а группы, решающей проблемы, с мотивацией «от» - обсудить, что нас может  задержать на этом пути, выявить  потенциальные проблемы и помочь сформулировать их решение. Вовлекая оба  направления мотивации, вы последовательно  используете планирование сверху, а  затем – снизу. Когда ваши люди научатся следовать этому образцу, общение между двумя этими  группами будет опираться на одобрении  обоих типов мотивации и стилей мышления, а также выявит таланты  и возможности всех членов вашего коллектива. Хорошие, преуспевающие  фирмы и хорошие руководители используют оба типа мотивации, т.к. оба имеют главное значение для  достижения успеха. Также первостепенное значение имеет последовательность: сначала «к», затем «от».