Поговорим о внутренних вознаграждениях и внешних. Когда на работе мы что-то делаем, у нас есть внутреннее ощущение того, насколько хорошо мы это сделали. Ведь мы-то знаем, хорошо ли мы что-то сделали или плохо. Иногда мы удивляемся, когда начальник интерпретирует результаты нашей работы по-другому. Если вы хорошо делаете свою работу, у вас есть ощущение успеха внутри вас. Это вознаграждение за ваши достижения. У вас возникает чувство успеха или чувство неудачи.

     В то же время есть и внешнее вознаграждение, которое находится вне нас. Если вы делаете работу хорошо, начальник может похлопать вас по спине и сказать, что вы хорошо работали. Или в конце года начальник дает оценку работникам и говорит о том, как вы работали хорошо или плохо. Иногда ваши подчиненные говорят, что вы отлично выполнили работу. Или люди равные вам по положению говорят: "Дружище, ты поработал просто здорово!" Или они будут намекать, что следует быть внимательным к своей работе.

     Изобразим модель Портера - Лолера. На схеме (Рис.1.7) есть линия, которая показывает обратную связь, которая воспринимается нами как взаимосвязь между затраченным усилием и вероятностью вознаграждения. Каждый день, неделю, месяц у вас на работе возникает чувство неудачи или успеха, внутреннее вознаграждение и внешнее вознаграждение. 

     Рисунок 1.7 Модель Портера - Лолера 

     Надо понимать потребность людей в общении. В то же время надо знать, о чем мечтает этот человек, и чего он хочет. В этом состоит теория ожидания Портера - Лолера. Оба эти утверждения существуют, и менеджер должен их понимать.

     Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям могут привести для них эти действия и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь результата. Таким образом, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он затратит определенные усилия [15].

     Теория постановки целей

     Основным разработчиком теории целей считается Эдвин Лок, который в 1968 г. опубликовал статью "О теории мотивирования и стимулирования целями". Значительный вклад в разработку этой теории внесли также Т. Райен и Г. Латэм.

     В основе теории постановки целей лежит положение, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как для достижения поставленных целей он и осуществляет определенные действия.

     Процесс постановки целей делится на ряд этапов:

• человек осознает и оценивает события, происходящие в его окружении;
• определяет для себя цели, которые он будет стремиться достигнуть;
• исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия;
• достигает результата и получает от этого удовлетворение.

     Большое значение в теории постановки целей придается удовлетворенности работника результатом выполнения работы [15].

     Теория равенства

     Основателем теории равенства считают Стейси Адамса. Идея его теории заключается в том, что в процессе работы работник сравнивает, как были оценены его действия по сравнению с другими. Работник определяет свое поведение в зависимости от того, удовлетворен ли он результатами такого сравнения.

     Необходимо понимать, что восприятие человека носит субъективный характер, поэтому нужна четкая система оплаты с указанием факторов, влияющих на величину оплаты. Необходимо также учитывать, что оценки деятельности работника носят комплексный характер, и оплата труда занимает в ней важное место, но не всегда определяющее [15].

     Теория психологического контракта (Э. Шейн)

     Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Согласно теории эти взаимоотношения регулируются посредством условного психологического контракта, негласно заключаемого между двумя сторонами.

     Психологический контракт - это, по существу, сумма ожиданий всех участников трудовых отношений. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы - энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и представления о вознаграждениях, которые следует предоставить работнику.

     В отличие от договора о найме или других официальных документов "психологический контракт" обычно не формулируется явно, стороны могут полностью не осознавать некоторые из своих ожиданий. В 1985 году Чарльз Хэнди сделал основные выводы, вытекающие из теории психологического контракта:

     Большинство людей одновременно являются членами нескольких организаций или групп и, следовательно, принимают участие в нескольких психологических контрактах. Человек не обязательно стремится удовлетворить все свои потребности в рамках одного контракта. Например, вы не можете утверждать, что ваши подчиненные стремятся удовлетворить свою потребность в профессиональном росте или самоактуализации, выполняя именно ту работу, которую вы им поручили.

     Если стороны по-разному понимают психологический контракт, то это может стать причиной недоразумений и конфликтов. Например, если организация ожидает от работника большего, чем он намерен ей дать, работник может почувствовать себя жертвой эксплуатации, а организация может заподозрить его в нелояльности или лени.

     Усилия, направленные на повышение уровня мотивации, по-видимому, окажутся эффективными лишь в том случае, если обе стороны интерпретируют психологический контракт одинаково.

     Ожидания со временем изменяются, а следовательно, подвергается коррекции и психологический контракт. Например, холостой молодой человек может много работать сверхурочно, чтобы больше заработать или добиться повышения по службе. Тот же человек, повзрослев и обзаведясь семьей, будет больше ценить четкий рабочий график и свободное время.

     Таким образом, для эффективного мотивирования сотрудников и предупреждения конфликтов менеджер должен понимать психологический контракт так же, как и они, а для этого необходимо изучать ожидания другой стороны. Обе стороны должны иметь возможность (и желание) высказать свои ожидания и постараться прийти к соглашению. Однако достичь этого не так легко, как кажется на первый взгляд. Люди зачастую не осознают своих ожиданий или неадекватно их завышают, а еще чаще оказываются неспособными точно их выразить.

     Можно создать систему мотивации персонала опираясь на созданные теории или на положительный опыт других компаний, но ожидать положительного результата, не стоит. Нужно помнить, что каждая организация обладает индивидуальным набором сотрудников, имеющих свои потребности. только детальное изучение мотивов, что движут людьми, позволит добиться наивысших результатов. Именно по этому изучение мотивационного профиля персонала организации является неотъемлемой частью разработки мотивационных методов и систем.

1.2 Мотивы и стимулы в управлении персоналом

 

     Мотив - материальный или идеальный предмет, достижение которого и является смыслом деятельности [15]. Для одних главный мотив в работе - это стабильность жизни, зарплаты и общественной жизни. А для других - совершенно противоположные цели: постоянные перемены, возможные риски и перспективные возможности в карьере и доходах. Поэтому говорят, что мотивы у каждого свои.

     Те стимулы, с помощью которых достигается согласованность интересов, целей и действий и которые побуждают отдельных индивидуумов отказаться от своих личных целей и с большим или меньшим желанием подчиниться целям организации, называют побудительными мотивами. Известный американский экономист Дж.К. Гэлбрейт выделяет четыре основных вида мотивов деятельности личности (Рис.1.8):

• Принуждение;
• денежное вознаграждение;
• солидарность с целями организации и приспособление целей организации к своим целям;

 

     

     Рисунок 1.8 Основные виды деятельности личности по Дж.К. Гэлбрейту 

     Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

     Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

     Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

     Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек [21].

     Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на (Рис.1.9). 

     

     Рисунок 1.9 Схема протекания мотивационного процесса 

     Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно [21].

     Ученые Йеркс и Додсон в 1908 г. впервые установили, что существует определенный оптимальный уровень мотивации, при котором работа выполняет наилучшим образом по соотношению (издержки - качество). Для каждого человека и конкретной ситуации этот оптимум устанавливается индивидуально [15].

     Существуют различные способы мотивации, в том числе:

     Убеждение - побуждение человека к определенному поведению путем психологического воздействия, внушения, информирования и т.п.;

     принуждение - использование порицания и применение мер наказания в случае невыполнения работником требований руководства;

     стимулирование - косвенное воздействие на личность через изменение внешних обстоятельств, использование стимулов (например, изменение размера зарплаты, предоставление/лишение определенных возможностей, материальных ценностей и др.), побуждающих к ожидаемым действиям.

     Стимулы и мотивы служат основными рычагами мотивации. В специальной литературе эти понятия нередко (и ошибочно) употребляются как тождественные, но их необходимо различать: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул подразумевает сами эти блага.

     При нынешней экономической ситуации достаточно трудно добиваться от работников максимальной самоотдачи благодаря одним только материальным стимулам. Тем большее внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, гумманизируя условия труда.

     И теоретические изыскания, и практика свидетельствуют: человек работает не только ради денег. К сожалению, многие менеджеры полагают, что наиболее действенный стимул - деньги ("конверты"). Между тем известно, что для большинства людей понятие "вознаграждение за труд" гораздо шире: в него входят не только справедливая и своевременно выплачиваемая заработная плата, но и качественная организация всех этапов работы, достижение высоких результатов. Нематериальные методы мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные.

     Принятие работниками общих целей (производственных, созидательных, творческих) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает людей, мотивирует к труду именно в этой организации. Очень важно учитывать присущее каждому человеку стремление к более высокому социальному статусу, желание завоевать авторитет среди других людей. Корпоративный кодекс направлен, прежде всего, на то, чтобы каждый сотрудник осознал свою причастность к работе компании, был лично заинтересован в высоких результатах ее деятельности.

     Методы мотивации.

     Существуют три основных метода мотивации (табл.1.3). 

     Таблица 1.3 - Методы мотивации