Разработка мотивационной программы

 

     Причем Мак Клелланд полагал, что эти потребности приобретены под влиянием накопленного опыта и обучения и оказывают сильное влияние на поведение человека.

     Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения цели.

     Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, таланта, личной харизмы.

     Потребность в причастности или соучастия реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получении от них поддержки. Для удовлетворения этой потребности обладателям ее необходимы широкие постоянные контакты, возможность оказания помощи другим, обеспеченность информацией. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

     Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому [8].

     Теория потребностей существования, связи и роста К. Альдерфера

     Разработана в 1972 году. По его мнению, людей заботят только три потребности - потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать, аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими - потребность социального типа. Потребность роста - потребность в самореализации, в уважении. Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие, утверждая, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня [3].

     Теория Д. Макколума

     Д. Макколум говорил, что у нас три основные потребности. Одна - иметь власть над другими людьми, другая - добиваться успеха, а третья - иметь друзей, то есть потребность быть членом общества.

     Одна из них является доминирующей. Он говорит, что у большинства людей доминирует потребность в общении, в дружбе или социальная потребность. У немногих доминирует потребность властвовать. Больше людей, у которых доминирует потребность добиться успеха. Большинство людей думают, что нами руководит потребность в успехе.

     Д. Макколум говорил о потребностях в достижении успеха, быть членом общества, иметь власть. Макколум утверждал, что большинством организаций руководят люди, стремящиеся к власти. Это те немногие, кто наверху. Те, кто в середине, стремятся к достижениям. Те, кто внизу, стремятся стать членами общества. Это обобщение, так как повсюду можно встретить исключения. Если это так, людям необходимы разные формы поощрения [15].

     Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга

     Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими (табл.1.2). 

Таблица 1.2 - Группы факторов оказывающих влияние на деятельность людей

 

     Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям Маслоу. Высшие потребности Маслоу - соответствуют 6 мотивационным факторам Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от Маслоу у Герцберга 10 низших факторов не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

     Ф. Герцберг открыл, что на работе возможны вещи, которые вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства организации, плохие начальники, условия работы, которые не нравятся. Это и межличностные отношения, это и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это негативные вещи и Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

     Проведенные Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

 

      Рассмотрим схему, предложенную Герцбергом (Рис.1.5).

       
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1.5 Диаграмма Герцберга 

     Герцберг считал, что мотивации кроются в самой работе. А то, что делает людей несчастными, окружает работу. На схеме вверху показан традиционный способ рассмотрения мотивации или удовлетворения. Традиционно у вас один континуум и рабочий движется по нему от удовлетворения к неудовлетворению. Герцберг считает, что такое представление неправильное. Правильно, когда у вас два отдельных континуума. Один континуум мотивации, а другой гигиены. И эти два континуума связаны друг с другом [13].

     Теория ожиданий В. Врума.

     Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждением, назван теорией ожиданий. В теории подчеркивается важность связи между затраченными усилиями и вознаграждением: для того чтобы человек прилагал дополнительные усилия в работе, необходимо, чтобы он верил, что эти усилия увеличивают вероятность получения вознаграждения.

     Все виды вознаграждений, получаемых работниками, можно разделить на независимые (те, что получают в любом случае) и зависимые (те, что непосредственно связаны с прилагаемыми усилиями). Однако вознаграждение может стать фактором мотивации только в том случае, если работники верят, что наращивание усилий увеличивает вероятность его получения. Примером может служить премия (бонус), выплачиваемая торговым агентам при превышении определенного объема продаж. На практике усилия должны вознаграждаться лишь в том случае, если они приводят к увеличению показателей производительности труда и повышению качества работы.

     Поэтому поощрять следует не сами усилия, а хорошее выполнение работы, то есть конечный результат.

     В теории ожиданий подчеркивается важность этих связей для пояснения мотивации. Если связи, указанные в схеме, ясные и прочные, то оценка результатов (будь то поощрение или наказание) будет оказывать на людей сильное мотивирующее воздействие. Если же связи слабые или они отсутствуют, то и оценка результатов будет оказывать слабое (или нулевое) воздействие. Следует также отметить, что оценка результатов только в том случае будет влиять на поведение человека, если он считает ее значимой и стремится к ней (вознаграждение) или старается избежать ее (наказание).

     По мнению В. Врума, при отсутствии хотя бы одного из этих факторов уровень мотивации не может быть высоким. Уровень мотивации будет низким, если существует слабая связь между затраченными усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством). Основные факторы, влияющие на прочность этой связи, указаны на (Рис.1.6)  

     

     Рисунок 1.6 Факторы, влияющие на связи между усилиями и выполнением работы 

     Очевидно, что показатели выполнения работы (производительность/качество) зависят не только от прилагаемых усилий, но и от наличия необходимых ресурсов. Мотивация работника снижается, если выполнение работы ограничивается факторами, на которые он не может повлиять (например, сроки выполнения работы, ресурсы). Распределение ресурсов и сроков выполнения работ находится в ведении менеджера. Если сроки выполнения заданий указываются исполнителю заблаговременно, он может наиболее эффективно распределить свое время [11].

     Теория справедливости

     Ответ на то, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Эта теория связана с именем Дж. Стейси Адамсом. Здесь речь идет о том, как работники определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению, полученному другими людьми, выполнявшими аналогичную работу. Сравниваются три оценки:

     1. Что я даю организации?

     2. Какие затрачиваю усилия с учетом моего опыта, навыков, образования?

     3. Какое вознаграждение я получу по сравнению с другими работниками, выполняющими такую же работу (заработная плата, льготы, премии, условия работы)?

     Если при таком сравнении работник чувствует несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджер должен мотивированно снять это напряжение и восстановить справедливость. Однако следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный характер. Работник чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны у всех работающих на аналогичной работе.

     Если трудовой вклад работника превышает вознаграждение, то работник испытывает чувство несправедливости. Если вознаграждение больше вклада, то работник испытывает чувство вины. Каждое из этих чувств негативно и не мотивируют работника, но может изменить систему ценностей, как вкладов, так и вознаграждений [11].

     Процессуальная теория ожидания Врума и Портера - Лоулера

     Стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех ожиданий человека: того, что усилия приведут к желаемому результату; того, что результаты повлекут за собой вознаграждение; того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность.В. Врум определил мотивацию как процесс управления выбором.

     Теория представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя и теорию ожидания, и теорию справедливости.

     Ее философия состоит в том, что вы работаете сегодня в надежде получить что-то в будущем.

     Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение-валентность (удовлетворенность вознаграждением, степень предпочтения того или иного вознаграждения).

     Теория ожидания - это вера в то, что сейчас мы работаем для того, чтобы получить нечто в будущем.

     По теории ожидания процесс мотивации складывается из трех блоков:

     усилия (рассматриваются как следствие и результат мотивации);

     исполнение (рассматривается как следствие взаимодействий усилий, личных возможностей и состояния внешней среды);

     результат (зависит от исполнения и степени желания получить результаты).

     Каждый день у нас есть какие-то достижения. Иногда бывают неудачи. Иногда - хороший успех, иногда успех, но посредственный. По мере движения вперед сегодня, на следующей неделе, следующий год, мы имеем длинный перечень результатов.