В ходе исследования было проведено  ранжирование факторов мотивации и  демотивации. Для провизоров, фармацевтов – работников с полной занятостью можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (:

1) положительный результат; 

2) хороший коллектив; 

3) самостоятельность; 

4) заработная плата; 

5) цель как таковая; 

6) грамотный руководитель;

7) информированность и  признание.

Студентов в наибольшей степени  мотивируют следующие факторы (в  порядке убывания):

1) положительный результат; 

2) хороший коллектив; 

3) цель как таковая; 

4) самостоятельность, грамотный  руководитель и заработная плата; 

7) информированность; 

8) признание.

Сопоставление полученных данных показывает, что и для студентов, и для работников с полной занятостью наиболее мотивирующими факторами  являются  положительный результат, хороший коллектив.

Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес  среди демотивирующих факторов имеет неинформированность. У студентов этот фактор составляет 24,1%, у работников с полной занятостью – 33,9 %. Для многих студентов – 34,5% из опрошенных – в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе, у работников с полной занятостью этот фактор занимает второе место – 24,2%, хотя, по нашему мнению, на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем (рисунок 8). Вышеперечисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

Рисунок 8 – Факторы, оказывающие демотивирующее  влияние на мотивацию работников ЗАО «Протек»

 

Исследование показало, что  одним из перспективных направлений  совершенствования мотивационного механизма является моральное стимулирование: лишь 18,7% работников вполне удовлетворены  системой морального стимулирования, а 39,6% - не удовлетворены совсем.

Условия труда на ЗАО «Протек» «очень хорошо» оценили лишь 13,8% студентов и 3,2% работников, «удовлетворительно» - 34,4% студентов и 40,3% работников, «неудовлетворительно» - 10,3% студентов и 12,9% работников.  Полученные данные свидетельствуют  о том, что на ЗАО «Протек» не уделяется  достаточно внимания улучшениям условий  труда.

Условия для дальнейшего  продвижения считают хорошими лишь 17,6% работников, поэтому продвижение  по службе также относится к одному из перспективных направлений.

Большая часть работников ЗАО «Протек» оценивают психологический климат в коллективе как нормальный – 54,9%, лишь 3,2% работников с полной занятостью считают психологический климат в коллективе неудовлетворительным. Однако некоторые работники отметили нездоровую обстановку как один из демотивирующих факторов.

Анализ структуры трудовой мотивации персонала показывает, какое место занимает заработная плата в мотивационной структуре  работников, позволяет более обоснованно  строить систему стимулирования труда и, в частности, систему  оплаты труда. С этой целью проведено  исследование мотивационного профиля  ЗАО «Протек».

Структура трудовой мотивации  работников ЗАО «Протек» выглядит следующим  образом: среди работников доминирует профессиональный мотивационный тип, он присутствует у 30% работников, в т.ч. у 31% топ-менеджеров, 33% руководителей среднего звена управления, 28% провизоров и 26% фармацевтов. Вторым идет инструментальный тип – он встречается у 24% работников: у 23% топ-менеджеров, 23% руководителей среднего звена управления, 25% провизоров и 25% фармацевтов. Следующим по распространенности идет патриотический тип – он есть у 18% опрошенных. Хозяйственный тип охватывает 16% работников. Итак, проведенное исследование выявило, что на ЗАО «Протек» сложилась авторитарная модель организационного поведения.

 

3 Предложения по повышению эффективности  организационного поведения на  ЗАО "Протек"

3.1 Мероприятия по стимулированию персонала на ЗАО "Протек"

 

Мероприятия по стимулированию персонала в фармацевтической отрасли  осуществляется недостаточно полно. Выявлены следующие перспективные направления  совершенствования мотивационного механизма (таблица 8).

Таблица 8 – Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма на ЗАО «Протек»

 

В связи с тем, что у  работников преобладают профессиональный и инструментальный мотивационные  типы, основными формами стимулирования для персонала должны стать денежное стимулирование, гибкий график работы, хорошо организованное рабочее место, предоставление возможности решения  интересных и сложных задач, возможности  реализовать себя, участие в управлении. Наиболее оптимальной является форма  оплаты труда, учитывающая квалификацию работника, его образование –  высшее или среднее, сложность выполняемой  работы. Применение же негативных стимулов – наказаний, выговоров - неэффективно для большинства фармработников.

Можно выделить основные направления  по улучшению кадровой политики и  управления персоналом:

1. регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;
2. поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.
3. Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

1) Методика оценки удовлетворенности  потребностей, будет состоять из  трех этапов:

1. разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами труда. При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей могут служить следующие качественные характеристики:

• совершенно удовлетворен;
• удовлетворен;
• затрудняюсь ответить;
• не удовлетворен;
• совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту  нужно предложить заполнить графу  «Ваши пожелания и замечания»;

2. проведение анкетирования.  Работники должны заполнять анкеты  анонимно. Раздавать анкеты следует  по профессиональным группам  (рабочие, администраторы, менеджеры).

Такой подход позволит оценить  не только индивидуальный уровень удовлетворенности  сотрудника работой ЗАО «Протек», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе;

3. анализ уровня удовлетворенности  сотрудников работой (организацией).

2) Основным определяющим  фактором организационного климата  является организационная культура. Поэтому для повышения эффективности  системы мотивации персонала  ЗАО «Протек» состоянию организационной  культуры следует уделять повышенное  внимание. Для этого необходимо  проводить диагностику организационной  культуры, что в настоящее время  в ЗАО «Протек» не делается.

Диагностика организационной  культуры необходима для того, чтобы  выявить аспекты существующей организационной  культуры, которые сдерживают развитие организации, и те аспекты, которые  способствуют ее развитию /17, c.42/.

Целью предлагаемого проекта  является совершенствование организационной  культуры ЗАО «Протек» в направлении  отношения к работе в данной фирме, норм поведения и ряду других ценностей.