Рассмотрим основные черты  каждой из них.

Авторитарная модель опирается  на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить  работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели - большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные сотрудники все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда - агрессию по отношению к руководству.

Данная модель не плоха и не хороша, а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

Другая, на наш взгляд, весьма распространенная модель - опеки. В  ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию  как семью (в российском понимании  этого слова), а себя как главу  этой семьи со всеми вытекающими  отсюда последствиями.

Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая  и личные проблемы, руководитель порой  вторгается в его жизнь. Казалось бы, руководитель делает все для того, чтобы профессиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхует его от возможных ошибок (к ним относятся как к факту, который не должен иметь место). Однако результат получается несколько отличным от запланированного. Сотрудники манипулируют им, руководитель в свою очередь сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию - слово «должен».

Данная модель опирается  на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано  на их распределение. Под ресурсами  понимаются не только финансы, но и  время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и  пр. Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество.

Во что обходится эта  модель? Уютная на первый взгляд для  сотрудников, она не способствует полному  использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно  затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Данная модель опирается  на руководство (в том смысле, что  под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано  на поддерживающие взаимоотношения. Сотрудники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при  условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном»  уровне жизни, однако переход к ней  требует серьезной ломки взглядов руководителя.

Что касается четвертой - «коллегиальной» - модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее признаки в таблице  4), не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.

Представленные в таблице 4 модели организационного поведения образуют эволюционный ряд практических методов управления за прошедшие 100 лет.

Хотя в конкретный период времени доминирующей являлась одна из них, те или другие организации  использовали каждую из рассматриваемых  нами моделей.

Поскольку каждая организация  уникальна, методы организационного поведения в ее отделах и филиалах могут различаться. Выбор модели организационного поведения определяется множеством факторов. Превалирующая философия, видение, миссия и цели организации и ее менеджеров влияют на (и, в свою очередь, подвергаются воздействию) модели организационного поведения.

Итак, анализ моделей организационного поведения позволяет нам сделать следующие выводы:

• развитие и смена моделей носят эволюционный характер;
• они во многом определяются превалирующими потребностями работников;
• в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей;
• эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации;
• модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.

Основной вывод, следующий  из анализа моделей организационного поведения: задача менеджеров состоит  не только в идентификации используемых в организации поведенческих  моделей, но и в осознании современных  требований и проявлении управленческой гибкости в случае изменений внешних  условий и появлений новых  потребностей.

1.3 Современные проблемы организационного  поведения

Области легитимного влияния  организации 

Каждая организация разрабатывает  политику, требования и стандарты процесса труда. В тех случаях, когда компания и ее сотрудник расходятся в оценках границ такого рода легитимного влияния, возникают организационные конфликты. Разрешение некоторых из них требует эффективных действий со стороны менеджмента /19, c.190/.

Предположим, что работники  организации считают, что ее руководство имеет право контролировать частные разговоры по служебным телефонам.

Сотрудники не одобряют принятую организацией политику, но какого-либо серьезного конфликта по поводу вмешательства в частную жизнь не возникает.

Напротив, в том случае, когда члены организации уверены  в том, что они имеют законное право оградить свою личную жизнь от посторонних взглядов, появляется почва для возникновения конфликта с менеджментом.

Аналогичные причинно-следственные связи распространяются и на другие проблемы. До тех пор пока стороны воспринимают и оценивают осуществляемые воздействия как легитимные, каждая из них должна быть удовлетворена сложившимся балансом власти. Проведенные научные исследования подтверждают тезис о возможности взаимоприемлемого соглашения сторон относительно области законного влияния организации на работников. Исследования, в которых приняли участие профсоюзные лидеры, руководители компаний, офицеры военно-воздушных сил, студенты университетов, а также просто мужчины и женщины, показывают, что все группы смогли придерживаться устойчивых взаимных соглашений /31, c.98/.

К сферам всеобщего согласия о необходимости организационного влияния относятся /33, c.197/:

- трудовые обязанности (организация труда сотрудников офиса и часы его работы; большое влияние);

- деятельность индивидов вне работы (посещение церкви, вложения личных денежных средств и место проведения отпуска; слабое влияние).