Разработка моделей организационного поведения

Описание проблемы.

Культура организации  может оказаться приемлемой для  определенного периода времени  и условий.

На данном этапе развития ЗАО «Протек» сложившаяся в нем  организационная культура более  или менее отвечает миссии и целям  организации. Но, учитывая темпы развития организации и мотивационный  профиль ее персонала, руководству  ЗАО «Протек» необходимо проводить  диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения  в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ЗАО «Протек», относятся ценности, указываемые  высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих  полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Сильные организационные  культуры облегчают коммуникацию и  процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной  культуры является ее неформальное воздействие  на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила  и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты  и опытные «кадровые» работники /24, c.71/.

Цели и задачи проекта.Целью программы является совершенствование организационной культуры ЗАО «Протек» в направлении соответствия ее ожиданиям сотрудников.

Задачи проекта:

• утверждение корпоративных ценностей и этических принципов,
• совершенствование принципов делового взаимодействия в организации
• повышение уровня межличностного общения.

Источники финансирования проекта.

Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и  реализацией проекта планируется  за счет чистой прибыли ЗАО «Протек».

Научно-методическое и информационное обеспечение проекта. Проведение диагностики организационной культуры.

Диагностика организационной  культуры необходима для того, чтобы  выявить аспекты существующей организационной  культуры, которые сдерживают развитие ЗАО «Протек», и те аспекты, которые  способствуют его развитию.

Основные составляющие диагностики  организационной культуры представлены в таблице 11.

Таблица 11 – Основные составляющие диагностики организационной культуры на ЗАО «Протек»

Главной целью диагностики  или мониторинга оргкультуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач. Диагностика организационной культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры представлен на рисунке 9.

Результаты диагностики  организационной культуры могут  послужить основанием для принятия управленческих решений в области  организационного развития. Зная особенности  организационной культуры, руководство  ЗАО «Протек» сможет определить степень  соответствия существующей культуры задачам  развития организации. Более того, сможет понять с какими сложностями со стороны  персонала можно столкнуться  в процессе осуществления необходимых  преобразований в деятельности ЗАО  «Протек».

Методология диагностики  организационной культуры.

Диагностика организационной  культуры проходит в два этапа:

1 этап – качественное  исследование. Задача этого этапа  – сформулировать гипотезы о  состоянии организационной культуры. В рамках качественного этапа  исследования организационной культуры  необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации. В рамках качественной части исследования также проводится психологическое тестирование с использованием различных психологических тестов.

Рисунок 9 – Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры

2 этап – количественное  исследование. Гипотезы о состоянии организационной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос /34, c.37/.

На основании результатов  диагностики разрабатывают рекомендации по усовершенствованию существующей организационной  культуры, созданию организационной  культуры, которая в максимальной степени способствовала бы развитию организации. В числе мероприятий  по изменению сложившейся организационной  культуры проводятся:

• психологические тренинги, построенные на результатах диагностики;
• круглые столы с руководством организации;
• обучающие семинары;
• совершенствование системы внутреннего PR;
• разработка общеорганизационной документации.

3) Совершенствование процесса  отбора персонала поможет снизить  уровень текучести кадров. Задача  сотрудников отдела кадров, осуществляющих  оценку кандидатов при приеме  на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого  работника, который в состоянии  достичь ожидаемого ЗАО «Протек»  результата, успешно выполнять ролевые  требования в условиях конкретного  статуса. Фактически оценка при  приеме — это одна из форм  предварительного контроля качества  человеческих ресурсов организации  и один их методов управления  текучестью персонала /18, c.39/.

При существующей в ЗАО  «Протек» системе подбора персонала  очень остро встает вопрос критериев  оценки. На что обращать внимание в  первую очередь, на что – во вторую и т.д. Недостатки такой системы  подбора персонала очевидны –  общее положительное или отрицательное  впечатление от кандидата часто  перекрывает его конкретные достоинства  и недостатки, возникает сложность  при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно продуманная  система отбора и подбора персонала  приводит к тому, что новые сотрудники увольняются в течение испытательного срока или в последующие 2-3 месяца. Тогда приходится снова заниматься поиском работников. Предлагаемая система компьютерного психологического тестирования позволит в самом начале подбора персонала выявлять нужный организации психологический тип сотрудника, отвечающий организационной культуре ЗАО «Протек».

Поэтому необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

Без хорошо отлаженной процедуры  невозможно вести отбор и подбор сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего  процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников.

При существующей системе  подбора на вакансии тратится очень  много времени. Предлагается применять  групповое собеседование. Отбирая  кандидатов целесообразно подготовить  и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень  удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще  определить преимущества одних кандидатов перед другими. После того как  будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование  с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура  отбора.