Пути совершенствования мотивации труда в организации

     В этой ситуации важное значение имеет  выбор работником объекта для  сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».

     Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рассмотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

     Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры  оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников этого типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.

     Категории работников, которые ориентированы  «на себя», имеют обыкновение  обращаться к анализу исключительно  собственного соотношения «вознаграждение/вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая - сам работник.

     Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.

     Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А.  Н.  Леонтьев  и Б. Ф.  Ломов. Они исследовали проблемы  психологии  на  примере педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине их  работы  не  получили   дальнейшего развития. Но есть мнение, что все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.           

       Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и   определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.                                              

       Например,  если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 

       По  всему  мнению,  эта   теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшие проблемные потребности человека.                                       

       Исходя из  системного представления   человеческой деятельности,  можно   утверждать, что  человек принимает   решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е. существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. 
 

     1.3 Зарубежный опыт мотивации персонала в организации 
 

     Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы [19, c. 28].

      "Шведская модель " управления  и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

       Вместе с тем, нельзя не отметить  и другую сторону эффекта долговременного  воздействия «шведской модели»  развития на мотивацию труда.  В последние годы социал-демократы,  стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

       Как показали исследования последних  лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

       Достаточно успешно решается  проблема трудовой мотивации  работников в Великобритании. Президент  Британского института управления  Б.Вольфсон считает, что «сегодня  конкурентоспособность Организаций определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

       Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

       Примером формирования партнерских  отношений в Великобритании является  функционирование на предприятиях  Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

       В Финляндии введена система  «управления по результатам», при  которой руководство совместно  с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь. 

       В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

       Специальными законами регулируется  вовлечение работников в управление  в Германии, в соответствии с  которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

       Право участия производственного  совета в управлении предприятием  распространяется на следующие  вопросы:

     принятие  и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального  взаимодействия работающих;

     вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов  в работе и т.п.);

     временные   сокращения   или   продление   рабочего   времени   на предприятии;

     время, место и форма оплаты труда;

     определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

     разработка  и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев  и профессиональных заболеваний;

     внедрение и применение технических средств  контроля за поведением и производительностью  работников;

     вопросы социального обеспечения;

     вопросы   формирования политики в области  заработной платы и применения новых  форм оплаты труда;

     вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

       В Германии на предприятиях  с числом занятых более 100 человек  предусмотрено образование так  называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного  совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

       Если количество работников превышает  500 человек, то на немецких предприятиях  могут создаваться наблюдательные  советы, право выдвижения кандидатур  в которые имеют производственные  советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

       Практика управления немецкими  предприятиями показывает, что подобная  политика привлечения трудящихся  к управлению способствует развитию  их трудовой активности, мотивации  и, в конечном итоге, улучшению  конечных результатов производства.

       Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство Организаций, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

       Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

       На отдельных предприятиях при  отсутствии невыходов на работу  по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников [4, c. 29].

     Таким образом, мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения личных целей и целей организации. Термин «мотивация» происходит от французского «мотив», что в переводе означает: побудительная причина, повод к тому или иному действию.

     Мотивы  бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. внешние мотивы называются стимулами, которые могут быть материальными или нематериальными.