Пути совершенствования мотивации труда в организации

     Для обеспечения стабильности кадров необходимо обеспечить заинтересованность к труду, его мотивацию по направлениям:

     - повышение удовлетворенности трудом;

     - удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

     Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: Новый год, 23 февраля, 8 марта. Используется также предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий,  приобретение товаров длительного пользования, безвозмездная помощь компании (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь или смерть близкого родственника, оплата мобильных телефон при использовании их сотрудниками в  служебных целях, оплата проездных билетов сотрудникам которые по долгу службы вынуждены пользоваться общественным транспортом). 

     Работники коллектива РУП “ГЗИП”  соответствуют  по личным возможностям каждого работника  структуре и содержанию его   деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, к сожалению, присутствует зависть к успехам других.

     Часто в коллективе появляются люди, которые  недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

     В целом психологический климат в  РУП “ГЗИП”  не благоприятный, отсутствует  доверие при высокой требовательности друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственных мыслей при принятие решений, в то же время высокая эмоциональная напряженность, неумение сотрудников сдерживать эмоции и полное отсутствие деловой этики.  Отсутствует рациональное сочетание работников по возрасту и полу. Кадровая политика направлена на омоложение коллектива,  коллектив преимущественно мужской (93,3%).

     В организации  РУП “ГЗИП”  используется смешанный стиль руководства: можно  выделить сочетание двух стилей авторитарного  и либерального. В результате  в организации формируется неблагоприятный психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов. 

       Выше перечисленные психологические  методы управления в РУП “ГЗИП” активно применяются в работе предприятия следующим образом – генеральный директор еженедельной каждый вторник собирает на плановые планерки в 8-00 утра и используя внушение, убеждение подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, порицание, обманутое ожидание, комплименты, намек, личный пример, конкретная помощь руководителя доводит до них задачи, цели, планы, прогнозы на будущую неделю. Затем, главы отелов и цехов собирают персонал своих отделов и, используя перечисленные методы доводят до них задачи поставленные генеральным директором, контролируя затем исполнение этих задач. Контроль за работой всех отделов осуществляет зам. директора РУП “ГЗИП” , он постоянно проверяет распоряжение директора и мотивирует, используя психологические методы глав отделов и персонал этих отделов к выполнению поставленных задач и целей, при отклонение от плана он докладывает о результатах директору, который в свою очередь, используя перечисленные методы, который в свою очередь усиливает мотивацию глав отделов и персонала используя описанные методы достичь цели. На самом деле, данный процесс в РУП “ГЗИП” превращен в систему плановых заседаний, на которых и производится управление персоналом в организации в целом. Плюсами данной системы следует признать высокую осведомленность персонала о целях РУП “ГЗИП” на данный момент. Минусами являются  - отсутствие у руководителей отделов полноты власти для принятия решений, их нахождение в жестких рамках компетенции генерального директора и заместитель директора, снижение чувства ответственности за происходящее в организации процесса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  МОТИВАЦИИ ТРУДА  В ОРГАНИЗАЦИИ  

     3.1 Оценка эффективности  мотивации труда  персонала организации 

     Опираясь  на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

     -   премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

     - необходимо сократить количество показателей премирования,  одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

     Следует также учесть положения Декрета  Президента Республики Беларусь от 23.01.2010 №2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики».

     Для повышения качества и производительности труда на этапе изготовления продукции, дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников занятых этими работами. Так, например, для специалистов основного производства условия премирования должны быть связаны с качеством произведенной продукции и получением прибыли от реализации продукции.

     Отделы  и вспомогательные производства должны быть также заинтересованы в  повышении качества и получении  прибыли (или повышении рентабельности). Например, премирование работников сбыта и маркетинга должно производиться с целью повышения материальной заинтересованности в увеличении объемов реализации выпускаемой предприятием продукции, выполнение установленного задания по поставкам продукции на экспорт, а так же уменьшения имеющийся дебиторской задолженности.

     Величина  премиального фонда для материального  стимулирования отгрузки  и экспорта предлагается устанавливать в размере:

     - в определенном проценте от суммы, поступившей на расчетный счет организации по договорам – поставки продукции на экспорт.

     В случае реализации продукции по цене ниже отпускной, утвержденной протоколом цен по согласованию с директором по маркетингу, директором по экономике, главным бухгалтером, выплата предусмотренной  премии должна производиться в размере 50 % от начисленной:

     - в проценте от суммы, поступившей на расчетный счет организации за реализацию продукции организациям Республики Беларусь.

     Решение о размере премирования конкретного  работника принимается директором по маркетингу, начальниками отделов и руководителями групп в зависимости от степени участия работника в исполнении договора.

     При формировании премиального фонда за базовую величину по объему реализации принимается ежемесячное утвержденное заместителем директора по маркетингу – начальником отдела плановое задание группам продаж по объему реализации текущего месяца, в сумме составляющей не менее утвержденного генеральным директором. Если фактический уровень объема реализации отчетного месяца меньше, чем установленный плановый объем реализации продукции, то премиальный фонд уменьшается на соответствующую величину  падения  уровня объемов реализации.

     Из  образованного премиального фонда  исключается:

     - суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности от 90 до 180 дней с момента отгрузки продукции;

     - суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности свыше 180 дней с момента отгрузки продукции.

     Просроченной  для премирования считается дебиторская  задолженность, которая образовалась из-за не поступления средств за отгруженную продукцию в срок, предусмотренный в договорах. При продлении срока оплаты по договору дебиторская задолженность на этот период не считается просроченной для целей премирования. Продление дебиторской задолженности свыше 90 дней до 180 дней с момента отгрузки утверждается генеральным директором. Расчет суммы задолженности производится согласно машинограмме неоплаченных просроченных счетов.

     Определение суммы отчислений на премирование производится на основании отчетов о реализации и дебиторской задолженности по подразделениям, занятых реализацией продукции, подтвержденных отделом бухгалтерского учета.

     Следует также отметить, на мой взгляд, малоэффективность  такого показателя премирования как  индивидуальный коэффициент качества труда. В принципе этот показатель не поддается конкретному исчислению. И к тому же его увязывают с условием «отсутствие нарушения техники безопасности». Соблюдать правила техники безопасности - это прямые обязанности работников. Поэтому предлагается заменить его показателем, который будет непосредственно влиять на эффективность работы организации, например рентабельность производства.

     Таким образом, в связи с вышеизложенным, можно сформулировать ряд рекомендаций по мотивации труда работников РУП “ГЗИП”.

     Экономическая эффективность - одно из наиболее общих  и обобщающих понятий экономики - сложная экономическая категория  воспроизводства, отражающая процесс  развития производительных сил в  тесном контакте с производственными  отношениями. Правильное и единое, приемлемое для всех уровней и сфер экономики толкование эффективности производства представляет большой интерес в методологическом и практическом отношениях.

     Соотношение экономической и социальной эффективности  деятельности предприятия может  быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии. Экономического положения зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственные и финансовые планы успешно выполняются, то это положительно влияет на экономическое положение, и, наоборот, в результате невыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, снижается выручка и сумма прибыли, следовательно, ухудшается экономическое положение и его платежеспособность.

     Соотношение экономической и социальной эффективности  деятельности предприятия расчитывается по формуле: 

     ЭСЭ = П/Р (3.1) 

     Где П – доходы предприятия, полученные от социальной деятельности в частности  от основного вида деятельности организации (табл.2.1). Так как продукцию производят именно люди.

     Р – расходы на социальную деятельность в данном случае расходы на оплату труда людям. 

     ЭСЭ 2007 г.= 5447/ 1620 = 33,6%. 

     ЭСЭ 2008 г.= 5597/ 2289,9 = 24,4%. 

     ЭСЭ 2009 г.= 5800/ 2537 = 22,8%. 

     Данный  показатель свидетельствует о том, что к 2009 году 22,8% от расходов организации  на персонал покрывается  доходами, т.е. 1 к 5, то есть за 2008 год 24,4 то есть 1 к 4, а в 2007 году 33,6 то есть 1 к 3 можно сделать вывод о снижении социальной эффективности работы организации с 33,6% до 22,8%, с 2007 по 2009 год, но организация работает эффективно так как выплаты работникам происходят за счёт себестоимости данное снижене связано с уменьшением количества работающих в организации в исследуемом периоде  с 620 до 492 человек. 

3.2 Основные направления совершенствования мотивации труда

в организации  на современном  этапе развития экономики 

     В целях материального стимулирования предлагается произвести совершенствование  системы премирования РУП “ГЗИП”.

     а) Прежде всего, необходимо выбрать не более двух, трёх показателей премирования с определением приоритетных направлений стимулирования деятельности организации. Действующий показатель – выполнение плана по объему производства товарной продукции не заинтересовывает в достижении конечного процесса производства продукции ее реализации и получения прибыли. Представляется, что сегодня в связи с финансовым кризисом и падением объема продаж и прибыли такими показателями должны стать:

     - снижение процента соотношения  остатков готовой продукции и  товарооборота – будет стимулировать  увеличение отгрузки и реализации;

     - рост рентабельности реализованной продукции – будет стимулировать рост прибыли и снижение себестоимости.

     б) Следует учесть положения декрета  Президента Республики Беларусь от 23.01.2010 №2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики». Декрет предусматривает большую гибкость при установлении величины дополнительных выплат работнику и кроме того сам размер премиальных выплат и надбавок различного рода может составлять с января этого года до 80% от оклада.