Психология управленческих решений

Процессный  подход:

     Процессный  подход - управленческая концепция, согласно которой управление есть непрерывная  серия взаимосвязанных действий или функций управления. Методология  процессного подхода имеет более широкое применение (если не универсальное). Под процессным подходом понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес процессами предприятия (рис.1).

Рис 1. Основные элементы процессного подхода 
 
 

     В рамках процессного подхода любое  предприятие рассматривается как  бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

     Процессный  подход в управлении позволяет устранить  фрагментарность в работе, организационные  и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование  материальных и людских ресурсов, а также значительно сократить  операционные издержки. Среди российского менеджмента есть четкое понимание, что проблемы эффективности работы компании - это проблемы процессов, а не отдельных функций и задач. Процессный подход заставляет предприятие думать о том, что оно делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов [11].

Ситуационный  подход

     Ситуационный  подход внес  большой вклад  в  теорию управления, используя возможности  прямого приложения науки к конкретным ситуациям

и условиям. Центральным моментом СП является ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

       СП признает, что общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. 
 

 Однако  существует множество способов  построения организационных структур - может быть создано много  или мало уровней управления. Руководители среднего и низового  звеньев могут получить большую  долю участия в принятии решений,  или наоборот - руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации и так как ситуация может меняться, руководство должно решить как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации[2].

     Ситуационный  подход - пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными  конкретными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации более эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций [5]. 
 
 
 
 
 
 

1.3 Функции, виды  деятельности и  методы управлении

персоналом

Анализ     теоретических     источников     литературы     по     проблеме

классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического  подхода к данной проблеме не существует. Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала. Процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала. Профильные функции — контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных  функций.[11]

Процессуальные  функции управления персоналом:

     Ключевые  функции по управлению персоналом могут  рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Определение кадровых  потребностей:

     Общая потребность в специалистах и  служащих определяется в зависимости  от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Исходными данными для необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Более точные расчеты численности проводятся раздельно по категориям персонала исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм, а также норм обслуживания станков и аппаратов, и т.д. [1] 
 
 

Набор кадров:

     Набор кадров осуществляется как за счет внутренних ресурсов предприятия, так  и за счет внешних источников (со стороны). Привлечение кадров из внутренних и внешних источников имеет свои преимущества и недостатки. Внутренние источники дают шансы служебного роста для сотрудников, повышаю престиж работы в организации, заинтересованность в эффективном труде, улучшает социально-психологический климат на производстве. Привлечение работников из внешней среды организации дают более широкие возможности выбора, полностью покрывает потребность в кадрах, позволяет использовать высококвалифицированные, уже подготовленные кадры, дает новые импульсы для развития организации. Новый человек в организации может добиться более быстрого признания.

Развитие персонала:

     Профессиональное  развитие персонала представляет собой  процесс подготовки сотрудника к  выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации  создают специальные методы и  системы управления профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Профессиональное развитие оказывает влияние, повышает квалификацию сотрудников, обогащает новыми знаниями, навыками, умением, делает их конкурентно способными на рынке труда.

     Большой потенциал развития персонала имеется  на рабочих местах. Намечаются изменения  в планировании карьеры. Карьерные  устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения  вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием.

Определенные  шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний. 

Использование персонала:

     В рамках этой функции речь идет о  конкретном закреплении сотрудников  за определенными задачами. И далее  в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная  для эпохи индустриализации, а  именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.). Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

Сохранение  персонала:

     Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и  повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Сокращение  персонала:

     Динамика  внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по  косвенному устранению  избытка персонала -  отказ от

продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное  перемещение кадров. Средством регулирования  уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Профильные  функции управления персоналом:

     Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все  рассмотренные выше процессуальные функции.

     Контроллинг заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала. В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

     Маркетинг как функция состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.

     Во  внутрифирменной информационной системе  могут эффективно использоваться новые  средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал   не   оказался   перегруженным   ею,   так   как   внутренние   сети

     обеспечивают  быстрый обмен данными, причем в  больших объемах. Необходимо также  адекватное понимание информации партнерами по коммуникации. По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки. 

      Организация управления персоналом включает собственно функциональный(е) отдел (ы) по работе с персоналом и линейных руководителей. Вопрос о централизации (децентрализации) работы с персоналом в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между отделами персонала и непосредственными' руководителями. На практике при структурировании централизованных в отделах персонала задач в основном используются три модели: распределение по подфункциям (например, развитие персонала, отбор персонала и т.п.); т.н. система референтов, при которой референты-сотрудники отдела персонала отвечают соответственно за определенные группы работников фирмы; комбинация обеих этих моделей.

     Между функциональными и линейными  руководителями необходимо разграничение  в обязанностях, принятии решений  и ответственности по вопросам управления персоналом. Линейный руководитель - это руководитель подразделения, занимающегося основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию ее целей. Функциональный специалист (руководитель) - это сотрудник (руководитель) отдела, обеспечивающего нормальное функционирование линейных подразделений.

     Взаимодействие  специалиста функциональной службы и линейных подразделений по вопросам управления персоналом характеризует во многом эффективность работы организации. Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение цели организации и уполномочены принимать решения о том, как использовать ресурсы, т.е. принимать решения о производстве, продажах, закупках, персонале и др. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключена в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых решений.