Профиль эффективного руководителя

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

Таким образом, работу по руководству  большой организацией можно назвать  крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым  выполнять в течение дня, —  огромно, а темп, с которой она  должна быть выполнена, очень напряженный.

У высшего руководства, таким  образом, более широкий спектр навыков, и они также используют более запутанные и сложные комбинации из своих компетенций. Топ-менеджеры применяют более разнообразные компетенции в каждом  случае, чем супервайзеры низшего звена. Топ-менеджеры  имеют  более  высокий  уровень  по  шкале  воздействия,  и  в  игру вступают некоторые дополнительные компетенции.

Лучшие менеджеры высшего  звена характеризуются социализированной ориентацией на достижение, пониманием компании и построением отношений чаще, чем большинство других руководителей. 

Ориентация на достижение и действие — самый крупный  кластер компетенций для топ-менеджеров. Помимо упоминания тем, связанных с Достижением, куда чаще, чем большинство прочих руководителей, лучшие менеджеры высшего звена также демонстрируют  и  более  высокий уровень этой  шкалы. Они также с большей охотой рассказывают о принятии просчитанных предпринимательских рисков,  поддержке новых рискованных предприятий или новых идей и расчете затрат и выгод решения, чем менеджеры  среднего  или низшего звена. Связанные с достижением темы подвергаются обсуждению лучших топ-менеджеров  относительно того, как они  влияют, развивают или направляют других. Лучшие менеджеры высшего звена также демонстрируют поиск информации и инициативу куда чаще, чем менеджеры среднего звена, и обычно  смотрят  и действуют заблаговременно  в  больший  временной  период. Построение отношений, развитие и использование сети контактов (и внутри, и вне компании) упоминается во всех моделях топ-менеджеров. В некоторых случаях высшего руководителя характеризует лидерство или обширное  вовлечение сотрудников. Судя по всему, это зависит от компании и  сотрудников.

На уровне топ-менеджеров понимание  компании  становится  важнее  и упоминается чаще. Оно обнаруживается в отношении компании руководителя (использование политики  компании  в качестве  средства  влияния  и  направления  компании) и в отношении к внешним компаниям (клиентам,  органам власти и пр.).

Наиболее распространенные на уровне топ-менеджеров индикаторы воздействия и оказания влияния - применение незаметных стратегий воздействия на других и работа над установлением доверия или репутации по отношению к компании.

Директивность выступает  в качестве отличительной характеристики лучших  менеджеров высшего звена. Она чаще всего встречается в виде прямых указаний людям, что им делать, в виде установления границ и ожиданий, а также при непосредственном столкновении с проблемами исполнения.

3. Отечественный и зарубежный опыт формирования требований к руководителю.

Родоначальником подхода  к управлению персоналом, основанного  на компетенциях, можно считать McClelland (McClelland, 1973). Психолог McClelland с конца 60-х  годов ХХ века работал в Гарвардском  университете. Он заложил основу определения  компетенций как некоторых факторов, влияющих на эффективность профессиональной деятельности. В 1973 году он написал  статью, опубликованную в журнале  «American Psychologist», под названием: «Тестирование  компетентности, а не интеллекта»[17].

Причиной его исследований послужил случай связанный с государственным департаментом: он подбирал сотрудников дипломатической информационной службы путем экзамена, который был основан на навыках, которыми, по мнению старших чиновников, должен обладать современный дипломат - обязательное знание общеобразовательных предметов и культуры: истории Америки, западных цивилизаций, правил английского языка и конкретных тем, таких как экономика и правительство.

Экзамен, однако, имел серьезные  недостатки. Во-первых, поскольку тесты  требовали очень высоких проходных  баллов, различные меньшинства и  люди из менее привилегированных  культур куда с меньшей вероятностью могли пройти их. Во-вторых, тщательный отчет, подготовленный доктором Кеннетом Кларком, показал, что баллы кандидатов за набор тестов на общие способности  для работы FSIO или за тест на общие  знания не прогнозировали успех в  качестве FSIO, как было выяснено впоследствии по результатам работы, по крайней  мере, на том очень высоком уровне, который требовался для того, чтобы  быть рассмотренным в качестве кандидата  на должность FSIO. Невозможно было при  помощи баллов за тесты на общие  способности и очень богатого словарного запаса претендента определить, насколько хорошо он или она справится  со своей работой где-нибудь в Эфиопии. Если учесть недостаток связи между баллами за эти тесты с успехом в работе, то их использование потенциально представляло собой пример неправомерной дискриминации и препятствовало работе Информационной службы США, ибо ее сотрудники, на самом деле, не представляли роль меньшинств в жизни Америки. Суть методологии, предложенной McClelland, состояла в сравнении наиболее успешных сотрудников с менее успешными с целью определения факторов эффективности деятельности. Задача состояла в том, чтобы понять, какие именно психологические особенности и особенности поведения являются причинами успеха в данной профессиональной деятельности. Однако широкую известность подход, основанный на компетенциях, получил после публикации книги Boyatzis (Boyatzis, 1982) «Компетентный менеджер: Модель эффективной деятельности»[18].

В подходе, основанном на компетенциях в работе, анализ начинается с человека-в-работе, без предварительных выводов  о том, какие характеристики нужны  для надлежащего выполнения этой работы; затем на основе интервью с  целью получения поведенческих  примеров определяется, какие человеческие качества связаны с успехом в  этой работе. Метод компетенций делает упор на валидности критериев: важно  то, что действительно приводит к  наилучшему исполнению работы, а не факторы, наиболее достоверно описывающие  все характеристики человека в надежде, что некоторые из них будут  относиться к исполнению работы. Данный подход делал особый акцент на эффективной работе и был ориентирован на поиск поведения, которым не обладал среднестатистический руководитель. Другими словами, они были заинтересованы в дифференциации поведения.

Виды компетенции[17]:

• корпоративные компетенции  — необходимые всем сотрудникам  компании,

• менеджерские компетенции  — необходимые руководителям  компании (всем или только определенного  уровня),

• специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например: менеджерам по продажам).

Для того чтобы определить, какие компетенции, важны для той или иной должности, необходимо:

• во-первых, понимание стратегии компании;

• во-вторых, знание специфики  данной должности;

• в-третьих, так называемый справочник компетенций (competency dictionary), из которого можно выбрать те компетенции, которые имеют прямое отношение  к рассматриваемой профессиональной деятельности.

Деятельность Дэвида МакКлелланда и его коллег в консалтинговой компании McBer сделала скачок в 1981 году, когда Американская Ассоциация Менеджмента  уполномочила консультанта McBer  Ричарда  Боятциса исследовать, может ли общая  модель руководительской компетенции  выводиться из индивидуальных моделей.

Боятцис проанализировал  исследования более 2000 человек с 41 руководящей  должности из 12 компаний. Немаловажно, что Боятцис установил четкое определение понятия «компетенция». По его словам, «компетенция» - это  «основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной  работой» (Боятцис, 1982). В компетенцию  могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, в также знания.

Определив компетенцию как  «набор характеристик, которые отделяют эффективную работу от удовлетворительной или неэффективной», Боятцис оказался перед вопросом, как определить эти  характеристики, которые значимы  для работы, но не ведут к эффективности. Он решил определить их как пороговую  компетенцию[18].

Несмотря на то, что мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки и умения – все считаются  компетенцией, согласно Боятцису, они  образуют иерархию. Каждая из них может  существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение  себя и социальная роль на уровне сознания, навыки на поведенческом, а умения оказывают  глубокое влияние на все другие составляющие.

Боятцис проанализировал  различные исследования и выбрал те характеристики, которые отличают эффективную работу, но не являются уникальными. В результате был составлен список из 19 наиболее общих компетенций руководителя, которые в 1982 году были включены также в публикацию «The competent manager». Из 19 составляющих 12 были определены как дифференцирующие компетенций и 7 как пороговые компетенции.

В 1989 году, Лил Спенсер (Lyle Spencer) и Сайн Спенсер (Signe Spencer) начали анализировать работы посвященные  компетенциям, завершенные к тому времени компанией McBer. Они охватывали не только руководителей, но и предпринимателей, продавцов и работников сферы  обслуживания из разнообразных организаций. В течение более 20 лет  свыше 100 исследователей предложили 286 моделей (две трети которых были американскими, остальные разрабатывались 20 странами или совместно).

Спенсеры сравнили все  эти модели и перевели полученные данные на общий язык (Спенсер и  Спенсер, 1993). Далее были проанализированы поведенческие показатели, с целью  найти общий знаменатель. После  этого они выписали все поведенческие  индикаторы из каждой модели. Было установлено  около 760 видов поведения. Из них 360, определяющих 21 компетенцию, составили 80% - 98% от поведения каждой модели. Все  они были собраны в предварительный  словарь поведенческих индикаторов.