Профиль эффективного руководителя

- создание условий для совершенствования и развития департамента, а также сотрудников 

- предупреждать и вовремя разрешать конфликты

- организация работы в  команде

 

Отсюда желательные требования:

- умение разрешать конфликты

- умение создавать условия для совершенствования и развития департамента, а также сотрудников

- умение создавать позитивную атмосферу в коллективе и в клубе в целом

- ориентация на работу  в команде

 

Использование ролевого подхода позволяет выявить  такие роли руководителя как организатор, администратор, специалист, воспитатель, общественного деятель. Из них проистекают требования:

 

 - умение искать и выбирать наиболее рациональные управленческие решения

- умение мотивировать себя и персонал

- умение ставить общие цели, распределять роли, делегировать полномочия

- передавать опыт и знания

- умение быть требовательным к подчиненным

- нестандартное, творческое мышление

 

 

В основе содержательно-трудового подхода  лежит взаимосвязь между признаками продукта, предмета и средств управленческого  труда и требованиями к менеджерам.

 

Социокультурный подход предполагает формирование у руководителей адекватных фирме ценностей, формирующих этические отношения между людьми. Требованиями к фитнес-менеджеру, исходя из данного подхода, будут являться[14]:

 

- креативность

- умение выстраивать продуктивные отношения с людьми

- лидерские характеристики

- умение создавать позитивный климат в коллективе

- уверенность в собственных силах

- доброжелательность

 

Совместное применение целевого, ролевого, содержательно - трудового и социокультурного подходов позволяет очертить круг важнейших и желательных требований в разрезе конкретных управленческих должностей.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют  определенные функции, это не значит, что большое число руководителей  о крупной компании заняты выполнением  одной и той же работы. Одна из форм разделения управленческого труда  носит горизонтальный характер: расстановка  конкретных руководителей во главе  отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного  отдела и службы маркетинга. Их характеризует отдельный набор компетенций, в зависимости от рода их деятельности. Так, менеджеры по продажам имеют дело с проблемами, связанными с развитием и мотивацией подчиненных индивидуально и в команде. В моделях менеджеров по продажам развитие других встречается в два раза чаще, чем в моделях других руководителей, и связано с воздействием и оказанием влияния как с наиболее часто встречающейся компетенцией. Менеджеры по продажам больше всего уделяют внимания индивидуальному коучингу,  с особым упором на поощрение и вознаграждение, на ободрение и предоставление  полезных  советов для  будущего  усовершенствования.   Командная работа  и сотрудничество  выражается в продвижении командной работы и высокого настроя, доверия и подбадривания других.

Кластер помощи и обслуживания — как межличностное понимание, так и ориентация на обслуживание клиента — встречается чаще, чем обычно у руководителей, т.к. они чаще других общаются с клиентами.

 

Менеджеры по маркетингу руководит коммерческо-сбытовой деятельностью предприятия. Для того, чтобы организовать сбыт продукции, менеджеру необходимо знать вкусы и предпочтения потребителей. Напрасно думать, что менеджер по маркетингу день за днем сидит в кресле, смотрит на бумаги и изучает цифры. Этим специалистам приходится много ездить и ходить для того, чтобы получить информацию из первых рук.

Следовательно его компетенциями будут являться[8]:

- аналитический склад  ума

- коммуникативная компетентность

- умение работать в  команде

- умение руководить

- энтузиазм по отношению к продукту и забота о его имидже

 - поиск информации о действиях конкурентов

 

Менеджеры в области научных исследований и разработок: перед  менеджерами  в  области  научных  исследований  и  разработок  (Research  and Development — R&D) стоят две основные задачи: первая — воспитывать и поддерживать  свою  команду индивидуальных  исполнителей,  обеспечивая  им  при  необходимости  техническое  руководство,  вторая  —  сосредоточить  усилия  своей  группы  на удовлетворении потребностей конечных пользователей или внутренних клиентов. Разница  между  R&D-мeнeджepaми  и  остальными  менеджерами  заключается  в  сути  их роли:  основная  разница  —  добавление  ориентации  на  обслуживание  клиента и технической экспертизы.

Ориентация на обслуживание клиента встречается в этой категории  намного чаще, чем у других руководителей, и особенно сильна в тех руководящих  проектах по разработке  программного  обеспечения,  где  основным  требованием  является дружественность  к  пользователю. Обычно ориентация на обслуживание клиента находится на уровне выявления истинных потребностей клиента и соотнесении усилий по разработке с этими потребностями. 

R&D-менеджер поддерживает уверенность в себе у исследователей, как индивидуально, так и в команде. Гибкость  при адаптации управленческой  стратегии к требованиям ситуации  и при распознавании достоинств  противоположных точек зрения  способствует  эффективности технических компетенций и компетенций командной работы. Преданность компании  поддерживает  обслуживание  внутренних клиентов,  выстраивая действия  самого  менеджера в соответствии  с целями  компании.

 

Менеджеры в сфере социального  обслуживания: школы и больницы

 

Модели  менеджеров  в  области  социального  обслуживания  (директора  и другие административные работники образования, медицинские  супервайзеры и командиры флотских госпиталей) во многом похожи на другие модели менеджеров среднего звена. Сюда входят большее количество индикаторов:

•    Концептуального  мышления

•    Командного лидерства

•    Преданности  компании

 

Некоторым руководителям  приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого  персонала — людей, физически  производящих продукцию или оказывающих  услуги. Такое вертикальное развертывание  разделения труда в результате образует уровни управления:

Руководители низового уровня: младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Лучшие  руководители данного уровня должны  демонстрировать такие отличительные  компетенции,  как  развитие других,  межличностное понимание и ориентация на обслуживание  клиента. 

Руководители среднего звена: работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.

Трудно сделать обобщения  относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно  варьирует от организации к организации  и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации  предоставляют своим руководителям  среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени  похожей на работу руководителей  высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена  были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена  часто возглавляет крупное подразделение  или отдел в организации. Характер его работы в большей степени  определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером  между руководителями высшего и  низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти  решения обычно после трансформации  их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая  часть общения у руководителей  среднего звена проходит в форме  бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии  показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. Таким образом, главные требования к ним имеют обширный характер:  способность оказывать воздействие и влияние, ориентация на достижение целей, командная работа и сотрудничество, аналитическое мышление,  инициатива, уверенность в себе, командное лидерство.

Руководители высшего  звена: Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.