Призначення редакторів електронних таблиць. Зведені таблиці. Структура документа Excel

     Адаптація – це процедура введення нового співробітника на посаду.

     Як  правило, план адаптації для кожної категорії співробітників розробляється кадровою службою. Але компанії зовсім не обов'язково мати такий план, в даному випадку керівникові слід продумати, кому доручити процедуру вступу на посаду нового спеціаліста.

     Функції та обов'язки наставника:

     – знайомити новачків з компанією  (її місією, цінностями, історією, структурою; корпоративною культурою; прийнятими на підприємстві нормами та правилами поведінки; перспективи кар'єрного росту).

     – installing (знайомити з основними  обов'язками, вимог, що пред'являються  до професіонала; проводити необхідне навчання; контролювати і оцінювати самостійне виконання працівниками робочих операцій).

     – забезпечувати дотримання стажистами правил внутрішнього трудового розпорядку, охорони праці і техніки безпеки.

     – на власному прикладі демонструвати  зразок виконання посадових обов'язків і дотримання організаційної культури.

     – вивчати професійні й особистісні  якості стажиста, його здібності, допомагати йому в підтримці ділових взаємин з колективом і керівниками різних рівнів.

     Такі  очевидні на перший погляд речі дозволяють людині швидко і безболісно вписатися в колектив і уникнути безлічі непотрібних конфліктів. 

     3.3. Рекомендації і шляхи удосконалення кадрової політики ПАТ СК «АХА Страхування»

     Пропозиції  щодо створення кадрового резерву  компанії.

     Кадровий резерв – група кваліфікованих працівників компанії, що пройшли попередній відбір, спеціальну підготовку і є внутрішніми кандидатами на заміщення вакансій вищих посад керівників.

     АХА не все немає кадрового резерву. Це негативний момент у кадровій політиці компанії. Я пропоную розробити програму кадрового резерву в компанії і підтвердити документально.

     Заміщення керівних посад внутрішніми кандидатами  має наступні переваги:

     – скорочується час адаптації нового працівника в посади (при заміщенні сторонніми кандидатами період адаптації становить від 3-х до 6-ти місяців);

     – немає необхідності формувати лояльність до компанії (лояльність вже сформована, і це є гарантією, оскільки новий керівник, який не зміг адаптуватися в компанії, піде, прихопивши з собою дані, що становлять комерційну таємницю);

     – зменшуються втрати кваліфікованих співробітників компанії, викликані відсутністю перспектив професійного і кар'єрного зростання [20].

     Всі ці переваги мають конкретне матеріальне  вираження для компанії у вигляді  скорочення недоотриманого прибутку з-за зниження ефективності роботи персоналу. Ось чому більшість компаній зацікавлені в професійному зростанні своїх співробітників на всіх рівнях, і намагаються створити кадровий резерв.

     Мета  створення кадрового резерву  – щоб кращі в професійному плані співробітники зайняли керівні посади в компанії. Також потрібно, щоб для всіх ключових посад був визначений кадровий резерв – це забезпечує процес спадкоємності.

     Можна запропонувати всю систему роботи з кадровим резервом умовно розділити на чотири етапи і будувати систему у відповідності з цілями і завданнями компанії, адаптуючи або видозмінюючи їх у відповідності з конкретною ситуацією на ринку, фінансовими можливостями компанії та стратегія її розвитку. Хотілося б підкреслити, що запропонована схема містить тільки укрупнені рекомендації.

     Також необхідно звернути увагу, що впровадження лише окремих пунктів даної схеми  без подальшої побудови цілісної системи роботи з кадровим резервом може не дати очікуваного ефекту і  привести згодом до моральних і матеріальних втрат для компанії.

     Однією  з головних завдань першого етапу  при формуванні кадрового резерву  є побудова ефективної системи роботи з «резервістами». Для її вирішення необхідно визначити потреби в заміщення вакантних посад на планований період часу і виробити принципи відбору «резервістів». Тут необхідно відзначити, що період планування може мати різну тривалість від 1 до 5 років.

     На  другому етапі основне завдання - це розробка системи конкурсного відбору на заміщаємі посади, причому конкурс проводити в залежності від потреб компанії, як серед зовнішніх фахівців, так і серед своїх співробітників.

     На  третьому, найскрутнішому етапі ставиться  завдання розвитку професійних навичок  і знань "резервістів", необхідних їм для успішної роботи заброньованої посади та оцінки ефективності роботи з кадровим резервом. Для її вирішення в ідеальному варіанті розробити програму корпоративного освіти, частиною якої є підготовка фахівців кадрового резерву. Така може включати тренінги та семінари, конференції та стажування, а також другу вищу освіту або навчання за програмою МВА (Master of Business Administration - "Майстер ділового адміністрування").

     Завдання  четвертого етапу - так звана "обкатка  резервістів" або побудова системи  придбання "резервістами" практичного досвіду роботи з заброньованої посади. Сюди входять заміщення «резервируємого» співробітника при його відсутності на роботі з різних причин, придбання "резервістом" досвіду спілкування з підлеглими «резервируємого». В ідеальному варіанті після проходження циклу практичної підготовки, термін якого визначається для кожної посади індивідуально, «резервіст» повинен вміти справлятися з завданнями «резервируємого» протягом тривалого часу і виконувати весь комплекс робіт з даної посади.

     Для повноцінної роботи з кадровим резервом необхідно розробити Положення про формування кадрового резерву, в якому закріплюються основні принципи і порядок формування кадрового резерву, коло обов'язків посадових осіб, відповідальних за формування кадрового резерву. У цьому документі також доцільно відобразити питання організації роботи з кадровим резервом, порядок поповнення кадрового резерву та внесення змін до кількісний і якісний склад «резервістів». Для отримання повної картини поточного стану роботи з кадровим резервом необхідно передбачити систему звітності для відповідальних посадових осіб.

     Паралельно  з Положенням про формування кадрового  резерву скласти Перелік посад, що підлягають резервування і визначити  конкретну кількість "резервістів" для кожної посади. Обидва ці локальних нормативних акта готуються службою управління персоналом та затверджуються керівником організації.

     Крім  названих документів слід розробити  і затвердити форми звітності, встановити періодичність здачі звітів, а  також визначити коло осіб, відповідальних за їх складання та узагальнення. У цьому ж блоці робіт розробляється форма списку кадрового резерву, План професійної підготовки та розвитку резервістів, Звіт про просування службовими сходами співробітників перебувають у резерві.

     Для формування кадрового резерву необхідно передбачити механізми конкурсного відбору фахівців. В число кандидатів на позиції, які підлягають резервування, як правило, залучаються співробітники, що мають певний досвід роботи в компанії. Але не виключені ситуації, коли «резервіста» доцільно шукати і на зовнішньому ринку праці. Для того, щоб зробити механізм відбору найбільш об'єктивним, для участі в роботі конкурсної комісії компанії запрошують як внутрішніх, так і зовнішніх консультантів.

     Далі  служба персоналу повинна відібрати максимальне число працівників, потенційно відповідних тим вимогам, які пред'являються до претендентів на цю позицію.

     Для підвищення ефективності конкурсного  відбору бажано залучати до участі в ньому максимально можливу  кількість працівників, потенційно відповідних вимогам групи резервованих посад.

     Для визначення персонального складу «резервістів» можуть використовуватися як об'єктивні дані (наприклад, результати роботи), так і непрямі методи визначення професійних та особистісних якостей (наприклад, інтерв'ю, ділові ігри, експертна оцінка та ін.).

     Не  можна не враховувати і такий  важливий чинник, як моральне стимулювання співробітників, що перебувають у  резерві. Можна впровадити систему  стимулювання успішно навчаються за програмою підготовки кадрового резерву, наприклад, за результатами успішної здачі іспитів, заліків, проходження тестування.

     Дуже  важливу роль у системі корпоративного освіти грає зворотний зв'язок служби, яка курирує цей напрям, з навчаються співробітником. Для посилення позитивного ефекту від навчання можна з певною періодичністю влаштовувати семінари з обміну досвідом серед співробітників, на яких навчаються «резервісти» можуть поділитися своїми знаннями з колегами.

     Для вдосконалення кадрової політики пропонуємо, крім описаних у цій главі рекомендацій, також звернути увагу на:

     – адаптацію співробітників в компанії, для цього розробити план для кожної категорії співробітників;

     – навчання персоналу, не рідше одного разу на рік проводити тренінги і семінари.

 

      ВИСНОВКИ 
 
 

     Протягом  комплексної з фаху практики мною було досліджено діяльність ПАТ СК «АХА Страхування».

     У першому розділі ми бачимо характеристику ПАТ СК «АХА Страхування». Ми ознайомилися та розкрили основні напрямки діяльності підприємства.

     У другому розділі ми провели аналіз основних техніко-економічних показників підприємства, і як бачимо, АХА з 2008 по 2010 роки підіймала свій статус серед інших страхових компаній, з кожним роком збільшувала свій прибуток, компанія рентабельна і працює досить ефективно. Також ми вивчили значення і сутність роботи відділу маркетингу. Було розглянуто управління та регулювання якістю послуг, які надає АХА.

     У третьому розділі ми розкрили тему «Формування кадрової політики страхової компанії». Розглянули сутність, типи, формування кадрової політики. Дізналися найм на роботу, адаптацію персоналу.

     Серед тенденцій управління персоналом домінуючі  позиції належать формування кадрової політики, що спирається на сучасні  підходи до управління персоналом, які сприяють більш раціональному  його розвитку і використання.

     Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою  підприємства. В цьому відношенні кадрова політика являє собою  стратегічну лінію поведінки  в роботі з персоналом.

     У зв'язку зі зміною теоретичних аспектів управління персоналом зміни зазнала і технологія самої роботи з кадрами. Процес управління персоналом все більше ґрунтується на більш точною, якісної, об'єктивної і своєчасної інформації.

     Сучасний  підхід до визначення ролі людини у виробничому процесі визначає людські ресурси організації як стратегічно важливих. Тому ефективне управління цим видом ресурсу має прямий вплив на ефективність використання інших видів ресурсів, а обґрунтовані і своєчасні положення кадрової політики є фундаментом технології управління персоналом.

     Рекомендації  для вдосконалення корпоративної  кадрової політики:

     – адаптацію співробітників в компанії, для цього розробити план для кожної категорії співробітників;

     – навчання персоналу, не рідше одного разу на рік проводити тренінги і семінари.

     Робота  підприємства в ринкових умовах вимагає  постійного розвитку, велику роль у  вдосконаленні управління є інновації, у тому числі в системі управління персоналом сучасної організації. Цим  і визначається актуальність вибраної теми.

 

      СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 
 
 

      1. http://axa-ukraine.com/

      2. Березін І.С. Маркетинговий аналіз: Принципи і практика, росіийський досвід. – М.: Ексмо, 2002. 400 с.

      3. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: Теорія, методологія і практика. – М.: Фінпресс, 1998. 416 с.

      4. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаємин із споживачами. –.: ФАЇР-ПРЕС, 2002. 512 с.