Призначення редакторів електронних таблиць. Зведені таблиці. Структура документа Excel

      Проблеми  при реалізації такої кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо посилиться вплив факторів, які  раніше не включалися до розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появу нового товару, який може витіснити наявний зараз у підприємства. З точки зору кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, проте швидка і ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що має швидше молодим персоналом, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал похилого віку. Таким чином, поняття «якість персоналу» включає ще один параметр, який швидше за все не було враховано при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

      Другою  підставою для диференціації  кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або  на зовнішній персонал, ступінь відкритості по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики – відкритий і закритий [16].

      Відкрита  кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як з самої низовий посади, так і з посади на рівні вищого керівництва.

      Організація готова прийняти на роботу будь-якого  фахівця, якщо він володіє відповідною  кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій або споріднених їй організаціях.

      Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові «купувати» людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, працювали вони раніше в подібних організаціях.

        Такого типу кадрова політика  може бути адекватна для нових  організацій, провідних агресивну  політику завоювання ринку, орієнтованих  на швидке зростання і стрімкий  вихід на передові позиції  у своїй галузі.

      Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а  заміщення відбувається тільки з  числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духа причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів. 

      3.2. Формування кадрової політики, система найму, відбору, адаптації персоналу

      В умовах ринкової економіки один з  вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства – забезпечення високої якості кадрового  потенціалу. При цьому необхідно  мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу.

      Процес  роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим  шляхом приходити до бажаного результату щодо будь-якого питання або проблеми в кадровій сфері.

      Формування  кадрової політики організації повинно  відбуватися в такій послідовності:

      – розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

      – планування потреби в персоналі, формування структури і штату, створення  резерву кадрів;

      – створення та підтримка системи  кадрової інформації, здійснення кадрового контроллінгу;

      – формулювання принципів розподілу  коштів, забезпечення ефективної системи  мотивації та стимулювання праці;

      – забезпечення програми розвитку персоналу, профорієнтація й адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів;

      – аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації управління її персоналом, виявлення вузьких  місць в кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу [17].

      Розглянемо  процес формування кадрової політики в організації. Так, у частині  вже давно функціонують організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, тісно працюють з  іноземними партнерами, і іноземним  представництвам) існує документально закріплене уявлення про кадрову політику підприємства, кадрових процесах, заходи і норми їх здійснення. У іншій частині організацій уявлення про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, або перебуває в стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, то необхідно здійснювати наступні етапи по проектуванню кадрової політики:

      1. нормування;

      2. програмування;

      3. моніторинг.

      Нормування. Мета – узгодження принципів і цілей роботи з персоналом з принципами та цілями організації в цілому, стратегією і етапом її розвитку. В рамках цього етапу роботи важливо проаналізувати істотні особливості корпоративної культури, спрогнозувати можливі зміни зовнішнього й внутрішнього середовища організації, конкретизувати образ бажаного співробітника і визначити цілі розвитку людського ресурсу. Наприклад, досить суттєвим є наявність в організації подання про ідеального працівника, принципах взаємної відповідальності між працівником і організацією, правилах посадової і професійного зростання, вимоги до розвитку певних здібностей і умінь.

      Програмування. Мета – розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих  з урахуванням нинішніх умов і  можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів по досягненню цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з урахуванням нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний елемент, що робить вплив на розробку таких програм, – уявлення про прийнятних інструментах і способи впливу, і узгодження з цінностями організації. Наприклад, у ситуації закритою кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури, заснованої на "сімейних цінностях", при наборі персоналу представляється недоцільним використання строгих психологічних тестів. Швидше в даному випадку слід приділяти більшу увагу процедурам співбесід, груповим заходів і моделювання реальних виробничих ситуацій.

     Моніторинг  персоналу. Мета – розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації. На даному етапі важливо визначити істотні індикатори стану кадрового потенціалу, а також розробити комплексну програму постійної діагностики й розвитку вмінь і навичок працівників. Крім того, доцільно розробити і впровадити методику оцінки ефективності кадрових програм [18].

     Для підприємств, що здійснюють моніторинг персоналу на постійній основі, безліч окремих програм кадрової роботи (принаймні, такі, як оцінка і атестація, планування кар'єри, підтримка сприятливого соціально-психологічного клімату) можуть бути включені в єдину систему внутрішньо пов'язаних між собою програм. В рамках такої мега-програми в організації можуть бути вирішені не тільки кадрові завдання, але й реалізовані способи діагностики управлінської ситуації, практично відпрацьовані способи прийняття й реалізації управлінських рішень. У цьому випадку кадрова політика організації постає як інструмент управління підприємством.

     Підбір  кадрів – кропітка і безперервна  робота, що вимагає спеціальних здібностей, знань і вмінь. Висока кваліфікація консультанта по кадрам передбачає знання в галузі права, економіки, соціології і психології. Чим більше значення в успіху фірми набувають особисті якості співробітників, тим більше потреба в психологічних знань.

     Методів пошуку лінійного персоналу існує  безліч.

     1. Підбір кандидатів через знайомих.

     Відділ  кадрів сам звертається до працівників  з пропозицією запрошувати на роботу своїх знайомих, розміщує в  закладах внутрішні оголошення на цю тему. Природно, що всі, хто поприходив з таким каналах кандидати проходять стандартну і досить жорстку систему відбору.

     2. Використання зовнішніх джерел  інформації, розміщення реклами  в ЗМІ.

     До  недоліків цього способу слід віднести необхідність проводити згодом відсів серед чималої кількості кандидатів, більшість з яких навіть близько не відповідає висунутим вимогам.

     Даючи оголошення в ЗМІ інспектор формулюють конкретні відомості про фахівця, який їм потрібен: про вимоги до рівня  його освіти, стажу роботи за спеціальністю, віком і т.д. цим можна скоротити кількість звернень кандидатів, які не відповідають вимогам. Вже за телефоном вони намагаються з'ясувати, наскільки даний людина їм підходить. Для цього заздалегідь готується список питань, які задають при телефонній розмові. Кандидат попереджається про те, які документи він повинен принести з собою. Відділ кадрів готує спеціальну анкету і залишає в ній місце для особистих вражень.

     Компанія  здійснює підбір фахівців серед випускників  або учнів різних спеціалізованих  курсів або профільних навчальних закладів. Перевагою цього методу є те, що люди, які прийшли вчитися на спеціалізовані курси, спочатку володіють певною стартовою мотивацією.

     Загальноприйнята  процедура складається з наступних  етапів:

     1. Формування «профілю позиції»  або «ідеального образу кандидата».

     При формуванні даного способу насамперед чітко визначаються основні функції  фахівця, виділяють обов'язкові вимоги і бажані.

     Вимоги  до професійних знань і навичок  формуються на основі посадових інструкцій відповідної вакантної посади.

     До  важливих якостей належать:

     – вміння спілкуватися з людьми, швидко встановлювати контакт;

     – вміння вести бесіду (виразна мова, правильна вимова, ерудиція);

     – витримка, врівноваженість, самовладання;

     – швидкість і точність в підрахунках.

     На  робочі спеціальності кандидат може бути без досвіду роботи.

     2. Пошук кандидатів.

     Методи  пошуку співробітників були описані  вище.

     3. Оцінка кандидатів.

     Перша, попередня оцінка кандидатів – це оцінка на підставі резюме.

     За  її результатами проводиться первинний відсів тих кандидатів, які спочатку не підходять по цілому ряду очевидних параметрів: рівень освіти, досвід роботи, вік тощо.

     Істотним  недоліком резюме є те, що воно складається  в довільній формі. В результаті працедавець отримує про кандидата  не ті відомості, які йому потрібні, а ті, що сам претендент на вакансію вважав за потрібне повідомити. Крім того, резюме для кандидата є гарним способом самореклами. Так, що на підставі резюме роботодавець може тільки зробити попередні та обережні висновки.

     Анкетування може відбуватися у формі попереднього інтерв'ю, або співбесіди. Перевагою інтерв'ю порівняно з анкетуванням є наявність живого контакту з кандидатом.

     4. Перевірка кандидата службою  безпеки.

     На  даному етапі служба безпеки компанії проводить перевірку кандидата на непричетність до кримінальних справах, судимості, а також збирає характеристику з попереднього місця роботи.

     5. Фінальна співбесіда і ухвалення  рішення.

     На  цьому завершальному етапі зазвичай доводиться розмовляти з максимум з  двома-трьома кандидатами, які претендують на певну посаду, а іноді і з єдиним фіналістом. Остаточне рішення про прийняття на роботу виносить генеральний директор [19].

     Вдділ кадрів готує лист-пропозиція кандидату, що містить опис умов його роботи – дату початку, назва посади, підпорядкованість, величину заробітної плати, режим роботи, тривалість відпустки, що надаються організацією пільги і т.д.