Подготовка, переподготовка и повышения квалификации персонала

Для исключения вопросов со стороны проверяющих  органов по фактам подтверждения  производственной необходимости осуществления  подготовки и повышения квалификации кадров, налогоплательщику необходимо утвердить внутренний нормативный  документ с указанием причины  и цели подготовки кадров, а также  перечень лиц, подлежащих обучению, и  занимаемых ими должностей Налоговый  кодекс Российской Федерации Текст : по состоянию на 1 ноября 2009 г. - М.: Проспект, 2009. -362с..

Когда-то работа с кадрами заключалась в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Современные организации, в которых  хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время  как большая часть ресурсов организации  представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается  посредствам амортизации, ценность людских ресурсов с годами может  и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага  всего персонала руководство  организации должно постоянно работать над всемерным повышением его  потенциала.

Развитие  персонала - комплекс мер, включающих профессиональную подготовку выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров. Цель развития персонала - обеспечение  организации хорошо подготовленными  работниками, в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Переход к  рыночным отношениям означает кроме  всего прочего высокую динамику измерение требований к качественным параметрам рабочей силы. Крупные  организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний  рынок и система подготовки все  меньше удовлетворяют потребности  высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся  цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых  квалификаций.

Планирование  и подготовка резерва руководителей.

Современные организации создают специальные  системы подбора и перемещения, будущих руководителей и рассматривают  управление ими как стратегически  важную задачу. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. Выявление  сотрудников организации, обладающих  потенциалом для занятия руководящей  должности;

2. Подготовка  этих сотрудников к работе  в руководящей должности;

3. Обеспечение  плавного замещения освободившейся  должности и утверждение в  ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублёров и молодых  сотрудников с лидерским потенциалом. Преемники или дублёры - это кандидаты  на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий  момент или будут готовы к этому  в ближайшее время Трудовое право: Учебник / Под ред. О.В. Смирнова - 3-е  изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009. - 512 с..

Но подготовка преемников представляет собой сложный  процесс, и далеко не все современные  организации эффективно управляют  этим процессом, многие до сих пор  решают проблему преемственности в  момент освобождения ключевой должности.

Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом

Как правило, ключевыми являются должности руководителей  организации, но иногда ключевые должности  могут оказаться и на более  низких ступенях организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит  от размеров и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как ситуация изменится в течении  следующих лет. Это особенно актуально  в современных условиях быстрых  организационных изменений, вызванных  конкуренцией и ускорившимся технологическим  прогрессом.

И последнее, что нужно сделать на этом этапе - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет  в основу управления подготовкой  преемников.

Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всём процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация  не может эффективно определить потенциальных  преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из множества характеристик. Очень  важно учитывать такие положительные  черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального  руководителя», который наиболее соответствует  её особенностям. Помощь в решении  этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования. 
Отбор кандидатов. Обор производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:

Ш Соответствия индивидуальных характеристик кандидата  профилю идеального сотрудника для  данной должности. Наиболее простым  методом определения соответствия является метод экспертных оценок.

Ш Результатов  работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее  должностях.

Ш Степени  готовности кандидата. Определение  степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним  опытом работы.

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам.

Подготовка  планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого  резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности.

Существуют  два основных метода проведения подобной оценки - тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную  оценку преемников, однако требует  разработки специальных тестов. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата  по каждой из составляющих портрет  идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие  преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам, и т.д.

План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей  по которым кандидат не соответствует  стандартам «идеала», а так же сроки  их реализации.

Реализация  планов подготовки преемников требует  участия всех трёх сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего  руководства организации. Без активного  участия самого преемника, без его  мотивации и усилий самый совершенный  план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие, так как  реализация плана требует от приемника  дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Так же руководители располагают необходимыми для развития ресурсами, принимают решение о  назначении на должность. Роль отдела человеческих ресурсов состоит в  осуществлении общего контроля за процессом  подготовки преемников и привлечении  внимания высших руководителей к  этому стратегически важному  для организации процессу.

Оценка прогресса  развития. Ежегодно (в некоторых  организациях чаще) руководитель организации  совместно с директором по человеческим ресурсам проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное  обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального  развития, а так же оценка степени  готовности занять ключевую должность.

Назначение  на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство  организации проводит обсуждение готовности преемников, принимает решение о  назначение. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности, авторитет  в организации и т.д. Знания людей, опыт, интуиция руководителей позволяют  сделать правильный вывод и принять  правильное решение. А осуществление  постоянного контроля за развитием  преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках  позволяет сделать это решение  более обоснованным.

Подготовка  преемников является эффективным средством  оптимизации использования персонала  организации, подбора и перемещения  руководящих кадров, обеспечения  преемственности руководства, а  на этой основе повышения эффективности  работы всей организации.

Современная государственная политика в области  профессиональной подготовки призвана обеспечить решение двух взаимосвязанных  задач социально-экономического характера:

Обеспечение потребности производства рабочей  силой требуемой квалификации;

Борьба с  безработицей путем переподготовки безработных.

Подготовка  квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые  направлены на систематическое получение  и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям  фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим  местом к способностям работника. С  экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение  производительности труда за счет этого  фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет  необходимость привлечения рабочей  силы со стороны и предотвратить  его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

Подготовка  квалифицированных кадров затрагивает  множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального  мастерства положительно отражается на:

Гарантии (сохранении) рабочего места;

Возможность профессионального роста на производстве;

Доходах работника.

В современных  условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими  тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному  уровню рабочей силы и стремлением  предпринимателей к максимально  возможному снижению издержек на ее воспроизводство.

Утверждение начального профессионального образования  по договорам с органами по труду  и службами занятости, производственными  объединениями, предприятиями, фирмами  и другими организациями может  осуществлять профессиональную подготовку, которая имеет целью ускоренное приобретение обучающимися трудовых навыков  выполнения определенной работы или  группы работ и не сопровождается повышением образовательного уровня.

При учреждении начального профессионального образования  могут быть организованны курсы  профессиональной подготовки отдельных  лиц за счет их средств или других организаций, направивших их на обучение.

Осознав необходимость  подготовки квалифицированных кадров, каждая организация должна принять  решение о концепции профессионального  обучения персонала.

Вариантами  здесь выступают:

Узкоспециализированная  подготовка кадров, ориентированная  на краткосрочную перспективу и  имеющая отношение к соответствующим  рабочим местам.

Подготовка  квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышении  внутрипроизводственной мобильности  работника, степени его готовности и способности к перемене труда, освоению новых сфер.

Подготовка  квалифицированных кадров ориентированная  на личность работника и призванная стимулировать развитие человеческих качеств и зрелости работника.

2.2 Основные направления совершенствования системы обучения и повышение квалификации персонала в условиях рыночной экономики России

Современный человек живёт и действует  в условиях, требующих высокого профессионализма и значительных интеллектуальных усилий. Если в прошлые времена принятию правильных решений мешал в основном дефицит информации, то в наши дни, напротив, помехи создаёт её избыток. Усложнившиеся социально-экономические  процессы, повысившаяся уязвлённость людей со стороны внешних воздействий, уплотнившиеся информационные потоки, явный недостаток на их осмысление, возросшие конкурентность и агрессивность - всё это обуславливает довольно высокие требования к выпускникам  профессионально технических училищ, колледжей и средних специальных  учебных заведений Бережная И. А. Оценка знаний как элемент стратегии  среднего профессионального образования // Специалист, 1997, № 2, с. 9.