Особенности управления персоналом в организациях с разными формами собственности

       Процессы  миграции могут быть как причиной, так и следствием движения кадров. Не различение форм движения кадров и  смешение их с миграциями социальными перемещениями порождают приписывание текучести кадров не свойственные ей качества обновление коллектива, повышение квалификации и уровня образования работников, освоение новых, недостаточно заселенных территорий и т. п.

       Текучесть кадров - явление стихийное и, с  точки зрения предприятия или  другой социально-экономической системы, нежелательное.

       Еще в 1932 году Н.Г. Стремлянова утверждала: «Должно стать совершенно очевидным, что текучесть и беспрерывное рассеивание опыта рабочего является одно из основных или, вернее, самой  основной причиной потерь на рабочей  силе». Потери от текучести кадров складываются из увеличения накладных расходов и  уменьшения выпуска продукции предприятия. Основные потери связывались со снижением  квалификации принимаемых работников.

       Так на ОАО «Челны-Хлеб» существует излишняя текучесть которая вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

       Их  можно разделить на три группы:

1. факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
2. личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
3. факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

       Можно выделить основные два источника  проблем (рисунок 1.1)

       1                                                                       2

                             

       Рисунок 1.1 

       Рассмотрим  первый источник от руководства в  кадры.

       В этом источнике можно выделить не одну причину такой ситуации

1. Неуважительное отношение к персоналу
2. Только цель получения прибыли
3. Несовершенная система оплаты труда;
4. нестабильные заработки (задержка заработной платы на 1- 1,5 мес.);
5. продолжительные или неудобные часы работы;
6. плохие условия труда;
7. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
8. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

       Таким образом, текучесть кадров связана  не только с социальной и бытовой  неустроенностью, но и со сложностями  самореализации или самоутверждения.

       Рассмотрим  второй источник, это от кадров к  руководству.

       Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и умственную.

       Физическая  текучесть охватывает тех служащих, которые  
покидают организацию и уходят.

1. Халатное выполнение работы
2. Воровство
3. Не осознанная ответственность
4. Недостаток знаний
5. Не имение должной практики

       Служащие  демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно  отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая  лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно.

       Можно привести еще много причин по которым  руководство может уволить работника, но хороший руководитель, может не сразу увольнять, если человек способный, и желает работать, а найти способ решения проблемы.

       Что касается проблемы с текучестью кадров на хлебобулочном предприятии ОАО  «Челны-Хлеб», то она здесь существует в отсутствии возможности для  продвижения, обучения, повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2.5.9 Управление процессом текучести кадров

 

       Основой управления движением персонала  является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным  определение наиболее эффективных  управленческих воздействий.

       Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик  настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей  влияния личностных характеристик  работника на его склонность к  перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия  названных факторов.

       Несовершенная  система оплаты труда.

       На  данном предприятии необходимо пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно  посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

       Если  происходят значительные колебания  в оплате в результате системы  премий или системы участия в  прибылях, проверьте эти системы  и пересмотрите их.

       Плохие  условия труда.

       Сравните  условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих  мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями  труда конкурентов рынка или  компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий  труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения  могут сделать чудеса.

       Необходимо  провести исследование удовлетворенности  своей работой и условиями  работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

       Работа  с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый»  сотрудник становится ненужным компании).

       «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную  информацию о компании, «отпугивая»  дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

       Такие компании формируют выносливых сотрудников  для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

       Следует также рассмотреть и сильные  стороны вашей организации, такие  как интересная работа, возможности  обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для  работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени  кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что  организация может им предложить.

       Для решения выявленной проблемы на предприятии  ОАО «Челны-Хлеб», предлагается ее решение  с помощью проведения дополнительных курсов, являющиеся обязательными и  вписанными в устав фирмы проводимые за ее счет.

       Но  если проблема возникла не в руководстве, а в кадровом составе, то следует  выявить ее источник, и найти правильное решения, не идя сразу на крайние  меры (увольнение).

       Предложенные  мероприятия позволят улучшить работу персонала, тем самым уменьшить  текучесть кадров на предприятии, и  вывести его на высший уровень  производительности. Так же благодаря  применению мер для улучшения  работы персонала, наладится стабильность в экономике  ОАО «Челны-Хлеб». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение 

       Изучив  проблему курсовой работы, можно сделать  вывод, что:

       управление  персоналом представляет собой целенаправленное управленческое воздействие руководящего состава и кадровой службы органов власти, направленное на решение многогранных задач, связанных с востребованностью как в интересах организации, так и в интересах человека его профессиональных возможностей.

       В условиях модернизации управления возрастает ответственность кадровых служб  за формирование высококвалифицированного аппарата управления, эффективное использование кадрового потенциала  управленческих органов.

       Кадровые  службы должны иметь высокий статус и иметь возможность влиять на формирование структуры аппарата, штатов, вносить предложения руководству по совершенствованию деятельности управления в организации.

       В органах управления должны быть наиболее опытные специалисты в области  работы с кадрами. Их качественный состав должен соответствовать требованиям времени.

       Так как в этой курсовой работе нужно  было рассмотреть управление в организации  с разными формами собственности, я затронула таких основных два  вида как государственную и частную  собственность. Внимательно изучив способы управления в одной и  другой сферы управления, я не нашла  особых различий. Но выявила, что существуют основные составляющие, способы управления в обеих формах. Основой, без чего не сможет действовать, работать, развиваться  ни государство, ни его органы службы и даже не частные организации  – это персонал. Существуют нормы  по его управлению, которые прописаны  в Гражданском кодексе РФ, и  не один из собственников не может  нарушить эти нормы прописанные  в нем, т.к. это наказуемо законом  РФ.

       В практике управления персоналом используются такие инструменты воздействия  на человека, которые называются кадровыми  технологиями. Кадровые технологии –  это средство управление количественными  и качественными характеристиками персонала, обеспечивающие достижения целей организации, ее эффективное  функционирование. Так же не маловажными  являются знания основных понятий в  формировании системы кадрового  резерва.

       Цели  и принципы, источники формирования кадрового резерва не имеют особого  различия между государственной  и частной формой управления. Но самое большое различие можно  увидеть, сравнивая метод практической подготовки кадрового резерва в  государстве и частных собственников:

       1.В  государственной службе подготовка  кадрового резерва  проводится  по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых политических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера будущей работы, по выработке у специалистов умения и навыков руководства на уровне современных требований.

       2. В частной же, проведения методов  практической подготовки кадров  находится на добровольном рассмотрении  и применении руководителя. И  если руководитель не предпринимает  ни каких мер по развитию  способностей работников, их навыков,  то тем самым он наносит  всей организации урон. В организации  возникает проблема исходящая  от руководства в кадры. В  следствии этого возникают такие  проблемы как отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста. Такие проблемы приводят к еще большим проблемам, таким как высокая текучесть кадров, которая может привести компанию к экономическому ухудшению компании, в итоге компания может перестать существовать.

       Работа  с кадрами на предприятии начинается с кадровой политики организации. Такую  политику мы просматриваем на ОАО  «Челны-Хлеб».

       Общие требования

       Кадровая  политика формирует:

• требования к рабочей силе на стадии ее найма:
• отношение  к  «капиталовложениям»   в  рабочую   силу,   к  целенаправленному воздействию на определенные качества занятой рабочей силы;
• отношение к стабилизации кадров (всех или определенной части);
• отношение к подготовке и переподготовке кадров;
• отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.
• Кадровая политика обеспечивает:
• своевременное укомплектование штатов кадрами рабочих и специалистов;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимизации затрат;
• стабилизацию коллектива;
• мотивацию к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы.