Основы японской модели менеджмента

      Что же касается идеологии фирмы, то ее существование в рамках идеологизированного советского общества было абсолютно невозможно. В последнее время эта концепция находит все более благоприятную почву. Руководители известных российских компаний указывают на то, что потребность в идеологии возрастает по мере роста компаний, когда персонал уже насчитывает тысячи людей. Кроме того, когда фирма попадает в кризисные ситуации, часто оказывается, что осознание того, что в своей деятельности она руководствуется определенными ценностями, помогает выйти из сложной и даже критической ситуации, в то время, когда формальные соображения не срабатывают. Стратегия выживания, для которой не нужна идеология, оказывается проигрышной в современной изменчивой экономической среде.

      Хотя  перечисленные меры не являются абсолютно  новыми для российской экономической жизни, необходимо отметить, что строгое выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками, истинное, а не показное единство всех сотрудников для достижения целей компании, высокое качество работы каждого, что является важнейшими компонентами японского делового стиля, на российской почве — скорее исключение, чем общее правило.

      Перенимать  нужно не внешние броские проявления японского управления персоналом типа ежедневного пения гимна компании или общего зала для всех служащих в офисе, включая руководителя, так как это может вызвать лишнее раздражение персонала. Но, например, коллективное проведение досуга, принятое в японских фирмах, может оказаться вполне применимым и в России.

      Что касается конкретных мероприятий по внедрению японского управления персоналом в России, то очевидно, что попытки внедрить эту систему только на одном, даже крупном, предприятии даст очень ограниченный эффект. Поскольку японский тип управления персоналом необходим в России в качестве составной части повышения качества машиностроительной продукции, целесообразно его одновременное применение на цепочках технологически связанных между собой предприятий для формирования системы производства продукции высокого качества. Несомненно, повышение качества продукции требует и капиталовложений, и научно-исследовательских работ, и еще многих компонентов. Но даже простое сокращение брака по всей цепочке, например, производства автомобилей — от деталей до сборки, может дать ощутимый эффект и при сохранении существующего модельного ряда и оборудования.

      Другой  важной составляющей реализации плана  внедрения японского менеджмента  в России может быть готовность региональных властей содействовать этому  процессу. Дело в том, что в этом случае легче организовать связи  с общественностью и социальный маркетинг такой программы. Региональные органы массовой информации могут стать пропагандистами необходимых изменений. Сам факт, что изменения происходят не только на одном предприятии, а осуществляются и у соседей, положительно влияет на людей, затронутых радикальными изменениями на производстве, снимая возможные психологические стрессы.

      Очевидно, что перед началом использования  приемов японского управления персоналом руководству предприятия необходимо составить бизнес-план, где будут  определены цели и задачи изменения управления персоналом и определены ресурсы, которые могут быть направлены на это. После того, как будут определены основные контуры проекта, перед управленцами и кадровыми службами встанут как минимум проблемы отбора в такие бригады, подготовки персонала в бригадах и стимулирования членов бригад. Что касается отбора, то помимо профессиональных навыков необходимо обратить особое внимание на психологические черты, связанные с готовностью работать в группе, нацеленность на совместную работу в коллективе. Необходимо разработать специальные тесты для выявления у претендентов таких свойств.

      Предложенная  выше система может оказаться  неэффективной без еще одного элемента, а именно — без конкуренции. Если в японской промышленности конкуренция  идет между фирмами, то в условиях предлагаемого проекта такая конкуренция может быть организована между бригадами или технологическими цепочками бригад. Конечно, в ряде случаев технологические ограничения не позволят использовать конкуренцию внутри предприятия, но там, где это возможно, такая конкуренция вполне оправдана экономически и психологически, и кроме того именно она является составной частью и фоном для японского стиля управления персоналом. 
 

      Подводя итог заключительной главы, можно сделать  следующие выводы. Японская компания Тойота является одним из крупнейших производителей автомобилей в мире, в первую очередь это произошло благодаря эффективной системе менеджмента. Система «Тойота» основывается на 14 принципах управления, ее неотъемлемой частью является концепция кайдзен, всё это помогает компании устоять даже в условиях мирового кризиса.

      России  сейчас жизненно необходим прорыв в  экономике. Нам требуется буквально  создать «российское экономическое  чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно. Изучая практику успешных восточных компаний в целом, обнаружено множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но часто незаслуженно забытых у нас подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. Та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления, но при любой форме внедрения японского менеджмента на российских предприятиях будет действовать ряд факторов как способствующих этой программе, так и препятствующих ей. Для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления. 
 
 
 
 
 
 

     Заключение  

     Япония во всем мире считается страной с особенной культурой и традициями. Оказавшись после Второй мировой войны на грани полного разорения, Япония сумела возродить свою экономику. И этому способствовала в первую очередь специфика японского менеджмента.

     Большинство специалистов выделяют несколько характерных черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.

     Сущность  японского менеджмента составляет управление людьми, причем японцы никогда не рассматривают одного человека (личность), а ориентируются на группу людей. Кроме того, в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту. Это находит свое широкое применение не только в рамках семей, но и в производственных группах.

     Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», которая имеет специфическую систему стимулов (заработная плата, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников) и мотивов (трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе). Для японцев в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение. Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев. Для них это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать.

     Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе. Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников. Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Поэтому, говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное - это модель, ориентированная на человека, живущего интересами общества.

     В целом японское управление делает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

     Ключевыми элементами управления в Японии являются:

     - система пожизненного найма (СПН);

     - система кадровой ротации (СКР);

     - система подготовки на рабочем месте (СПРМ);

     - система репутаций (СР);

     - система оплаты труда (СОТ).

     Все эти системы принимаются и  рассматриваются в комплексе, а  не по 
отдельности, и только в этом случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой.

     В качестве обобщающего подхода ко всем элементам японского менеджмента рассматривают стратегию кайдзен. Идея кайдзен – постоянный процесс совершенствования, в котором участвуют все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество систем методов, позволяющих сформировать кайдзен-мышление. Сущность большинства уникальных для Японии методов менеджмента, таких как система канбан, «точно вовремя», комплексный контроль качества, кружки качества, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив эти термины определением кайдзен, можно получить более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности и сфере услуг.

     Концепция кайдзен — это основное условие  понимания различий между японским и западным подходом к менеджменту. Кайдзен порождает мышление, ориентированное  на процесс. По мнению японских менеджеров, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс, что сильно контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, которые превыше всего ценят результат.

     В современном бизнесе будущее  компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. Японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, как считают многие специалисты, - это ключ к успеху.

     В современном японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития. 
Основное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японцы используют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить доход путем увеличения объемов производства. Наоборот, стараются отдавать приоритет отслеживанию качества, нежели сверхпроизводству. Практика открытого обсуждения планов развития компании позволяет внедрять новые методы управления и производства без сопротивления со стороны сотрудников.

     Японские компании мирового уровня могут даже уступать своим конкурентам по отдельным позициям - в изобретении новых технологий или в их освоении, в организации производства, снабжения или сбыта. Однако оптимально сочетая эти функции, они добиваются лучшего результата, чем те компании, которые великолепно овладели лишь одной из функций или даже всеми сразу, но по отдельности, не сумев слить их в единое целое. 
Итак, Япония делает стратегический расчет на предприимчивость, изобретательность и талант.

     В данной курсовой работе была рассмотрена практика применения японского менеджмента на одной из крупнейших не только в Японии, но и во всем мире компаний Тойота. Основными принципами системы управления на Тойота являются принцип «точно вовремя» и автономность. Благодаря гибкой системе менеджмента и четкому соблюдению принципов компания Тойота всегда достигает поставленных целей: оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация рабочих и самое главное – сокращение издержек производства.

     России в настоящее время просто необходим экономический прорыв, но изучение только западного менеджмента для этого не достаточно. Поэтому, рассмотрев успешное функционирование системы управления японской компании Тойота, обнаружено множество знакомых, хотя и существенно переработанных подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. Та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления, но при внедрении японского менеджмента на российских предприятиях будет действовать ряд факторов как способствующих этой программе (традиции группового сознания в русском народе, преобладание крупных предприятий в российской промышленности, подъем обрабатывающей промышленности и т.д.), так и препятствующих ей (преобладающая роль сырьевого сектора в России, социокультурные проблемы, индивидуализм и др.). Практическое применение японского опыта возможно на микроуровне, то есть на конкретных предприятиях. Все описанные выше проблемы будут преломляться в специфические мероприятия администрации и кадровой службы. Именно в этом звене будут складываться те отношения, которые приведут либо к успешному распространению японского опыта управления персоналом, либо к неудаче.

     Таким образом, для возрождения отечественной обрабатывающей промышленности, и в частности машиностроения, необходим широкий комплекс мер, включающий технологические, организационные и экономические. Тем не менее, можно выделить ряд мероприятий, связанных с подготовкой персонала, которые необходимо осуществить для того, чтобы российские предприятия функционировали на уровне наиболее передовых мировых фирм.