Основы японской модели менеджмента

     

 

     Рисунок 2 - Колесо Деминга [9, с.57] 

     Цель  японского предпринимателя - в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.

     Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые «кружки качества» на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее одного раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей.

     В результате от кружков качества поступает в пять – шесть раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение более чем в пятидесяти странах мира.

     Поучительна японская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям. В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.

     Немалый интерес представляет японский опыт управления финансами. В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредством выпуска акций. В дальнейшем компании стали более жестко контролировать отношение акционерного капитала к общей сумме активов в целях улучшения структуры капитала. Сейчас более активно используются собственные ресурсы и все чаще ограничиваются инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансирования. [12]

     При выпуске акций для повышения  их привлекательности покупателям  предоставляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль  по вкладам, но и премию, а компании — дополнительные источники финансирования. При падении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компании пересматривают финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные обязательства, долгосрочные ссуды.

     Одновременно  пересматриваются инвестиционные программы  с целью ограничения размеров привлеченного капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование. В этой связи отказываются от излишней централизации, предпочитая горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управления.

     Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческие решения отделений может быть наложено вето.

     Японский опыт в сфере финансов приобретает для российских менеджеров особое значение в связи с тем, что и в России формируется рынок ценных бумаг, а предприятия приобретают все большую самостоятельность, в том числе в области финансирования. Вот почему вариативность финансовых решений, маневрирование источниками финансирования, сдержанное отношение к банковским кредитам, особенности дивидентной политики, характерные для Японии, должны заслуживать особого внимания руководителей российских предприятий. 

3.  Инновации  в системе менеджмента Японии и Запада

 

     На  Западе принято считать, что сначала  надо спроектировать и построить  совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. Тогда успех  гарантирован. Сама по себе эта мысль  не отвергается на Востоке, только там  полагают, что проектирование совершенного бизнеса невозможно, так как даже после его создания, дальнейшее совершенствования потребуется незамедлительно.

     В Японии перемены – это стиль жизни. В Европе положительно относятся  только к скачкообразным изменениям, пренебрегая плавными и поэтапными преобразованиями.

     Ключевое  различие лежит в ценностных ориентациях, а именно – в концепции кайдзен. Ее принципы для многих японских менеджеров естественны и само собой разумеющиеся. Но в большинстве западных компаний эта концепция реализуется весьма слабо или не существует вовсе, ее отвергают, не имея ни малейшего понятия об ее принципах.

     Кайдзен порождает мышление, ориентированное  на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала  улучшить процесс. Более того, кайдзен  рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат.

     Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует. Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно – решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность. [13]

     Итак, существенное отличие восточного типа управления от западного – подход к прогрессу: постепенный и «большими прыжками». Японские компании обычно предпочитают первый, тогда как западные чаще привержены второму, который можно определить термином «инновации». На Западе инновация считается основной движущей силой перемен при технологических прорывах, а также внедрении новейших концепций менеджмента или технологий производства. В то время как инновации впечатляют, процессы кайдзен часто незаметны, и их результаты редко проявляются сразу. Инновация обычно носит одномоментный характер, в то время как кайдзен — процесс непрерывный. Совершенствование можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не имеющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое меняет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию или оборудование. На рисунках ниже показано соотношение поддержания кайдзен и инновации с точки зрения японского и западного менеджмента.

     

     Рисунок 3 - Японское понимание распределения рабочих функций 
 

     

     Рисунок 4 - Западное понимание распределения рабочих функций 

     Худшие  компании – это те, что сосредоточены  исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменения условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти. [9, с. 39]

     Один  из привлекательных моментов кайдзен заключается в том, что новейшее техническое оснащение и самая современная технология требуются не всегда. Часто достаточно просто здравого смысла. Инновации же обычно требуют самых совершенных технологий и огромных капиталовложений.

     Существенное  различие между кайдзен и инновацией заключается в том, что хотя первый не всегда требует крупных капиталовложений для внедрения изменений, он предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу. Инновационная стратегия, напротив, рассчитывает на то, что движение вперед происходит подобно подъему по ступеням. Однако система, созданная в результате внедрения инновации, постепенно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем  совершенствованию.

     В действительности, неизменного постоянства не бывает. Любая система начинает приходить в упадок с момента ее создания. Иными словами, надо постоянно прилагать усилия даже для поддержания статус-кво, иначе упадок неизбежен. Поэтому любая инновация должна подкрепляться кайдзен, чтобы поддерживать достигнутый уровень и продолжать совершенствование. Таким образом, кайдзен требует от руководства значительных затрат времени и сил, которые нельзя заменить вливаниями капитала.

     Справедливо отметить, что в плане радикальных  инноваций, которые способны коренным образом преобразовать бизнес, американцы пока сильнее японцев. Поэтому, Западу и Востоку есть чему учиться друг у друга, чтобы, в конце концов, сойтись в создании единой концепции совершенного бизнеса. И наша страна может сыграть в этом процессе важную роль связующего звена. 
 

     Таким образом, кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть уникальных для Японии практик и методов менеджмента (комплексное управление качеством, система канбан, кружки качества), получивших мировую известность. Концепция кайдзен — это основное условие понимания различий между японским и западным подходом к менеджменту. Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс. По мнению японских менеджеров, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс, что сильно контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, которые превыше всего ценят результат.

     В современном бизнесе будущее  компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. Японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, – это ключ к успеху. 
 
 

     3 Практические аспекты использования японской системы менеджмента 
 

1. Принципы  управления компанией Тойота

 

     На  сегодняшний день Тойота - один из крупнейших мировых производителей автомобилей, выпускающий более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Тойота - множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями.

     Управление  качеством на фирме Тойота основано на четырнадцати основных принципах:

     1) Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики.

     2) Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. Необходимо перестроить технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности.

     3) Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

     4) Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшение качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

     5) Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество. Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

     6) Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

     7) Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

     8) Используй только надежную, испытанную технологию.

     9) Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

     10) Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

     11) Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

     12) Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

     13) Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

     14) Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (кайдзен). Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизировать лучшие приемы и методы [14, с.71-78].