Основы японской модели менеджмента

     1.3 Японские системы по мотивации 

     Трудовые  отношения в Японии развиваются под воздействием пяти известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 года до второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа. В структуру этой пятерки входят:

     1) система пожизненного найма (СПН);

     2) система кадровой ротации (СКР);

     3) система подготовки на рабочем месте (СПРМ);

     4) система репутаций (СР);

     5) система оплаты труда (СОТ).

     Прежде  чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой. [4]

     Первым, ключевым элементом единого механизма  японской системы подготовки и использования  кадров является система пожизненного найма. Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе. В принципе, нет юридически оформленного пожизненного найма. Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу. Работнику выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии.

     В основном владельцы предприятия  стараются избегать увольнения как  средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей  силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии. Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использования рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе. В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки, в которой находятся предприятия, активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет.

     Следующая важная составляющая единого японского  механизма подготовки и использования  кадров на предприятии - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые два - три года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства.

     Есть  и другое, весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации  не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании. Это - система репутаций. Суть ее в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить. Этому, кстати, способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. То есть, в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение, и по поводу этого достигнуто согласие всего общества.

     Широко  распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в  результате выявления пригодности и способностей каждого лично.

     В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обычная  форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на фирме и вне ее; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал, заведующих, начальников отделов и так далее.

     Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда. Поэтому она может быть рассмотрена только в совокупности с вышеперечисленными факторами. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе Н.А. Волгина «Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем». [7]

     Говоря  о системе оплаты труда в Японии, необходимо отметить, что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями. Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей стимулирования, используемых на японских предприятиях сегодня. На формирование суммарного заработка могут влиять шесть основных факторов: возраст, стаж, образование; должность, профессия, обязанности; условия труда; результаты работы; пособия на жилье, семью, транспорт; региональные особенности. Конечно, как и везде, работодатели в Японии придерживаются режима экономии заработной платы. Однако, один раз в год (1 апреля) заработная плата рабочих увеличивается. Это происходит традиционно, по требованию профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами социального партнерства.

     При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять общих особенностей. Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее зависимость от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Эта система представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке.

     Второй  особенностью японской системы является ее зависимость от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается пять - шесть. Когда двадцатидвухлетний японец после окончания университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно $2000 в месяц. Это установленный законом минимум. В двадцать восемь лет японец, как правило, женится. Это вызывает повышение его заработка на пять – семь процентов. Следующая жизненная вершина достигается в связи с рождением ребенка, в связи с чем государство рекомендует повысить заработную плату еще на несколько процентов. Затем прибавка следует при покупке жилья в кредит и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке.

     Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост (снижение) оплаты труда оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Это третья особенность японской системы оплаты труда.

     Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система плавающих окладов. Базовые ставки директора, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры и т.д.

     Заканчивая  анализ особенностей японской системы  оплаты труда нельзя не назвать пятую, заключительную особенность. Это одна из самых низких в мире дифференциаций труда (ниже только в Швеции). В Японии слесарь, продавец, врач, инженер, получают всего в четыре - пять раз меньше, чем президент их компании.

     Среди психологических стимулов можно  выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на работников относится ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления президента перед значительными событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение содержания данных воззваний руководства до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях.

     Особое  место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления «человеческих отношений». Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называется «метод похлопывания по плечу», когда руководитель подразделения ежедневно обходит различные участки «производства» и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

     Также есть метод «поздравление работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесение предложений», цель которых - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда. [8]

     Таким образом, мотивационная система японского менеджмента сложилась на базе традиционных социальных норм. Вышеперечисленные системы по мотивации направлены на обеспечении привязанности работника к фирме, а, следовательно, и на их эффективное функционирование в рамках своего предприятия. Сама процедура мотивирования пропитана разнообразными неформальными межличностными отношениями. 
 

     Подводя итог первой главы, можно сделать вывод о том, что японская система менеджмента имеет свои специфические особенности, которые главным образом определяются своеобразной культурой и традициями страны. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящая интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности. Когда создана  обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей. 

2. Концепция Кайдзен – ключ к пониманию  японского менеджмента

1. Сущность  концепции Кайдзен

     Идея  кайдзен – постоянный процесс  совершенствования, в котором участвуют  все – высшие менеджеры, менеджеры  среднего звена и рабочие.

     Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

     Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

     В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается  весь персонал компании от рабочих  до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен. Это показано в следующей таблице: