Основы японской модели менеджмента

     Таблица 1 - Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

     Окончание таблицы 1

     Масааки Имаи представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую известные японские методы менеджмента.  

     Рисунок 1 – «Зонтик» кайдзен [9, с.43] 

     Кайдзен отвечает требованиям, чего хочет человек на работе: уважения, творчества и достойного вознаграждения.

     Уважение  создается искренностью отношений, а подкрепляется системой предложений. Эта система предполагает, что  каждый сотрудник всегда может внести предложение, направленное на дальнейшее улучшение любых аспектов деятельности фирмы. И хотя ясно, что групповые предложения в среднем гораздо более выгодны для бизнеса, чем индивидуальные, тем не менее, система индивидуальных предложений тщательно поддерживается и поощряется всеми возможными способами.

     Творчество  — это самая суть концепции  кайдзен. Сотрудник ходит на работу не для того, чтобы выполнить «норму»  и заработать, а для того, чтобы  постоянно думать о совершенствовании  того, что он делает. Само понятие нормы как бы исчезает, что, конечно, не означает, что сегодня не надо произвести то количество годной продукции, которое востребовано рынком.

Теперь  не менеджер определяет материальное вознаграждение, а команда заранее  договаривается о доле в фонде  оплаты труда для каждого на определенный период времени. Тогда, если совершенствование ведет к снижению расходов, то автоматически растет сама величина фонда оплаты труда и, соответственно, личный доход каждого.

     Источники развития кайдзен возникли непосредственно в японской промышленности. Прежде всего, это касается автомобильной компании Тойота (Toyota), где на протяжении более тридцати лет Таичи Оно (Taiichi Ohno) создавал то, что потом стали называть производственной системой Тойота. Много важных улучшений, ставших в Японии всеобщим достоянием, внесли также такие компании, как Matsushita, Canon, Nissan, Honda, Komatsu, Ricoh и многие другие.

     Говоря  о понятии «кайдзен», нельзя не упомянуть  слово «гемба». По-японски гемба означает «фактическое место» - место, где происходит реальное действие. Японцы используют слово гемба в повседневной речи, применительно к бизнесу. Гемба, в широком смысле, означает места, где происходят три главных действия, связанных с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции. В узком смысле под гемба подразумевают место создания продукции и услуг. (Приложение А)

     Большинство управляющих в качестве рабочего места предпочитают собственный  стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий  происходящих в гемба. Однако пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее — первый шаг к результативному управлению. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:

     1) Когда возникает проблема сначала идите в гемба. В обязанности менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах.

     2) Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся). Гембуцу по-японски означает «нечто физическое или материальное». В контексте гемба это слово может относиться к испорченному инструменту, браку, жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу. Кайдзен начинается с признания проблемы. Узнать о ее существовании - уже половина успеха.

     3) Примите временные контрмеры на месте. Для того чтобы производство не останавливалось, необходимо принимать временные меры на месте. Однако принятие временных мер это реакция на симптомы, а не на первопричины остановок производства, поэтому важно не оставлять усилий по кайдзен на третьей стадии (временные контрмеры), а переходить на следующий этап, и выявлять реальные причины проблемы.

     4) Найдите первопричину. Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба — задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Конечно, в зависимости от сложности проблемы, вопрос «почему?» надо задать большее или меньшее число раз. Если внимательно взглянуть на первопричину проблемы, то много задач, связанных с гемба, можно решить на месте и в режиме реального времени.

     5) Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы. Проблемы и отклонения от нормы, такие как брак, поломки станков, срыв производственных планов, опоздания на работу, встречаются на заводах каждый день. Всегда, когда данная ситуация возникает, менеджмент должен разрешить ее и убедиться, что она больше не повторится из-за тех же самых причин. Как только проблема решена, соответственно, новая процедура должна быть стандартизована и вовлечена в цикл «стандартизируй – делай – проверяй – воздействуй». [10, с.56-66]

     Таким образом, стандартизация — пятое  и последнее золотое правило  менеджмента гемба. Когда проблема возникает в гемба надо сначала  тщательно изучить с точки зрения принципов гемба - гембуцу. Затем найти ее первопричины, а после того, как подтвердится полезность процедуры, созданной для решения проблемы, новую операцию следует стандартизовать.

Таким образом, каждое отклонение от нормы  дает импульс использованию кайдзен, что должно, в конечном счете, привести или к введению нового стандарта, или к улучшению действующего. Стандартизация обеспечивает непрерывность результатов кайдзен.

     2.2 Ключевые элементы концепции кайдзен 

     Кайдзен — комплексная концепция управления, которая, с одной стороны, интегрировала в себе многие широко известные инструменты менеджмента, а с другой — породила ряд новых идей и инструментов, со временем оформившихся в самостоятельные концепции управления. Рассмотрим некоторые из ключевых элементов системы кайдзен.

     Канбан (камбан) - система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок» (Just in time, JIT). [11]

     Впервые система канбан была разработана и применена в автомобильной компании Тойота. Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей.

     Смысл работы по системе канбан состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

     На  предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя  последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

     Главное преимущество системы канбан в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение данной системы требует больших затрат, однако после ее внедрения все затраты окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

     Нельзя  не сказать о другой системе, связанной воедино с системой канбан, - комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

     Ни  одна страна мира не уделяет столько  внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения  страны. Как говорят японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения».

     Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. Основные положения японского  опыта управления качеством по системе канбан в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

     Принципиально важными положениями японского  опыта управления качеством в сочетании с системой канбан, являются следующие:

     1) высокое качество продукции в  Японии — основополагающий принцип японского менеджмента. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место;

     2) отказ от выпуска во имя  выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства

     3) стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений.

     4) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости  к изменяющимся требованиям рынка:  выпуск смешанных моделей и  гибкость использования высококвалифицированной  рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме. [12]

     Здесь необходимо подчеркнуть вклад У.Э. Деминга в японский менеджмент. Ученый ознакомил японцев с одним  из важнейших инструментов контроля качества, так называемым «циклом  Деминга», который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй) (рисунок 2). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.