Основы японской модели менеджмента

     Система управления производством на Тойота привлекательна тем, что, ставя целью  снижение издержек производства, она  устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

     Реализация  этой концепции позволяет ликвидировать  ставшие ненужными промежуточные  узлы и готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на Тойота, оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

        1) оперативное регулирование объема  и номенклатуры производства, что  помогает системе приспосабливаться  к ежедневным и ежемесячным  изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

        2) обеспечение качества, что позволяет  организовать снабжение каждой  последующей операции деталями  высшего качества со стороны  смежников;

        3) активизация работников, которая  должна осуществляться, поскольку система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.

        Эти три подзадачи не могут  быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся  в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

           Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации (Приложение Б). Эти два принципа являются столпами системы Тойота. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Два других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей.

     Для реализации этих четырех принципов  Тойота разработала следующие методы:

     1) Система канбан для обеспечения  производства по принципу «точно  вовремя».

     2) Метод бесперебойного производства  для приспособления к изменениям  спроса.

     3) Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

     4) Нормирование работ для обеспечения  сбалансированности производственных  операций.

     5) Схема размещения производственного  оборудования и использования  рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

     6) Рационализаторская деятельность  кружков качества и система  поощрения предложений для сокращения  численности рабочей силы и  повышения трудовой морали.

     7) Система визуального контроля  для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.

     8) Система «функционального управления»  для обеспечения управления качеством  в рамках всей компании и  др.

     Многие  называют систему Тойота системой канбан. Такое определение некорректно. Система Тойота представляет собой метод организации производства продукции, в то время как канбан является средством осуществления системы «точно вовремя». [15, с.166]

     Рассмотрим  порядок проектирования и организации  производственных процессов. Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь - только токарный станок и т.д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока на Тойота, размещение оборудования пришлось изменить. В результате каждый рабочий должен был работать на трех разных станках. Например, рабочий мог обслуживать токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс. Такая система называется многофункциональной. Иными словами, станочник, который работал на одном станке, как это было принято на заводах Тойота, превратился в многостаночника.

     На  многофункциональной линии рабочий  последовательно обслуживает несколько  станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание в данный временной цикл. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством.

     Работы по нормированию операций на Тойота несколько отличаются от обычных. Они определяют главным образом последовательность и режим различных операций, выполняемых многостаночником-универсалом. На технологической карте показана последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником на его производственном участке. Она определяет порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок и обрабатывает. Этот порядок операций - единый для различных типов станков, которые обслуживает рабочий. Синхронизация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

        Обычное количество незавершенного  производства является минимальным,  так как состоит только из  изделий, которые находятся в каждый данный момент на станках. Без этого количества заготовок не может выполняться заранее определенная последовательность операций на своей линии. Теоретически можно предположить, что если бы вся линия работала как конвейер, то не было бы необходимости иметь на линии какие-либо запасы между производственными стадиями.

     Как уже отмечалось, двумя основными  принципами производственной системы Тойота являются принцип «точно вовремя» и автономность. Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» сто процентов изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Таким образом, контроль качества столь важен, что он должен сосуществовать с системой «точно вовремя» через систему «канбан». Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление брака или выход из строя оборудования. Слово «автономизация» следует понимать как организация и автономный контроль за нарушением процесса обработки. Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах Тойота почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе.

     Система управления производством Тойота позволяет достичь различные цели (оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация самого рабочего) в ходе достижения своей основной цели - сокращения издержек производства. Активизация рабочих делает систему Тойота по-настоящему жизненной.

     Каждый  рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Главной задачей производственной системы Тойота является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т.е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Понятие издержек в данном случае является весьма широким. Обычно это денежные расходы в прошлом, настоящем и будущем, выводимые из доходов от продаж. [14]

     Таким образом, издержки включают не только производственные, но и издержки обращения. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. Система управления Тойота не просто достигает поставленных целей, но и постоянно совершенствуется, тем самым достигая всё больших высот в автомобильном бизнесе, становясь гигантом автоиндустрии. 
 
 

2.  Оценка возможности применения японской модели менеджмента на российском предприятии

      Источником  многих экономических проблем в  России является неэффективное управление предприятиями. В большинстве российских организаций не используются современные  достижения мировой практики в области  менеджмента. Действительно, лишь некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опыт управления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его в своей деятельности. Конечно, в связи с тем, что среда, в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную культуру управления, идет процесс адаптации западного менеджмента к российским условиям, и можно увидеть некоторые положительные результаты такой деятельности.

      Уже на протяжении нескольких десятилетий, и особенно в последнее время, во многих странах мира активно изучают японский опыт менеджмента. Причем особый интерес к японским методам управления проявляют в США, где постепенно приходят к выводу о неэффективности многих западных принципов управления, не позволяющих в полной мере использовать человеческие ресурсы. Японская же система управления дает возможность наиболее полно использовать знания и навыки персонала для достижения целей организации. В последнее время все большее число американских предприятий внедряют в свою деятельность наиболее рациональные методы японского управления, позволяющие им создать условия для более производительной работы сотрудников. Нам, россиянам, таким образом, достается японский опыт уже прошедший адаптацию на Западе.

      Японский  опыт управления (не подвергнутый предварительной  адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской  стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. России следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии.

      Для того чтобы сделать вывод о  возможности применения элементов японской системы управления в других странах, в частности в России, необходимо ответить на вопрос: связано ли возникновение японского менеджмента исключительно с японской ментальностью и с их историческими, культурными и религиозными особенностями, или является преимущественно следствием рационального подхода к управлению?[16]

      Действительно, долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.

      Однако  японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность  японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями  развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер. [17]

      Для того чтобы удержать квалифицированных  рабочих, обученных компанией, на японских  предприятиях были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

      Следует также отметить, что традиционная японская система менеджмента, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный найм, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в пятидесятые годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

      Принимая  во внимания вышеперечисленные аргументы, можно сделать вывод, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

      Часто утверждается, что японская система  менеджмента эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.