Основы японской модели менеджмента

      Исследователи утверждают о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления на российские предприятия. Однако указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.

      В России не применяется понятие «пожизненный найм», однако для  многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный найм существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. [16, 18]

      Учитывая  схожесть некоторых аспектов трудовых отношений Японии и России, при любой организационной форме внедрения японского менеджмента на российских предприятиях будет действовать ряд факторов как способствующих этой программе, так и препятствующих ей.

      Среди благоприятных факторов можно, во-первых, назвать традиции группового сознания в русском народе. Причем эти традиции, идущие еще от крестьянской общины, были сильно укреплены в годы СССР. Индивидуализм не успел пустить глубокие корни и в последние годы, так что восстановление групповых ценностей и необходимость личности работать на интересы группы продолжает оставаться естественным для российской культурной среды.

      Во-вторых, полезным фактором является то, что  по-прежнему в российской промышленности преобладают крупные предприятия, которые отличаются тем, что на них  сосредоточены многие технологические процессы, образующие цепочки изготовления товара. Таким образом, в рамках одного предприятия можно контролировать качество изготовления как компонентов, так и изделий.

      Третий  фактор - острота кризиса в российском машиностроении, требующая активных действий. Никакие иностранные инвестиции не смогут исправить положение в этой отрасли без резкого улучшения качества работы всего персонала в целях сокращения брака. Те или иные элементы японского управления персоналом неизбежно должны быть внедрены как составная часть инвестиционного проекта.

      Четвертый фактор, связанный с третьим и  носящий конъюнктурный характер, - начавшийся подъем в отечественной  обрабатывающей промышленности. Связанное  с этим повышение платежеспособного  спроса может дать четкие ориентиры того, что нужно делать в первую очередь и какие отечественные потребители готовы платить за произведенные в России машиностроительные товары. Если не использовать благоприятную экономическую конъюнктуру для выхода на рынок с более качественной отечественной продукцией, рынок может быть захвачен иностранными производителями.

      Наконец, в-пятых, управляющим российских машиностроительных предприятий приходится сталкиваться с необходимостью готовить персонал и растить новые кадры в  условиях, когда произошло резкое старение основного состава рабочих. Это создает возможность начать действовать по-новому, попытаться отсечь многие традиционные недостатки российской рабочей силы.

      В то же время в современной России все еще большую роль играют и  факторы, препятствующие внедрению японского управления персоналом. Во-первых, очень велика роль сырьевого сектора, который все еще является основой российской экономики. Те усилия, которые затрачиваются на повышение его эффективности, очень мало зависят от улучшения управления персоналом, поскольку в функционировании сырьевых отраслей преобладает природная составляющая, а роль труда относительно мала.

      Во-вторых, значительный удельный вес теневой экономики с ее специфическими методами оплаты труда и ставкой на краткосрочные проекты приводит к тому, что управление персоналом по своим методам находится на уровне начала ХХ века, и может быть скорее охарактеризовано как эксплуатация, чем сотрудничество, а именно сотрудничество составляет основу японской системы менеджмента.

      В-третьих, система привлечения кадров на промышленные предприятия, их подготовки и обучения разрушена. В условиях частичной или даже почти полной остановки производства на многих промышленных предприятиях происходило увольнение рабочих и служащих или же поддерживалась система задержек и невыплаты зарплаты при формальном сохранении за трудящимися статуса занятых. С одной стороны, можно сказать, что такое поведение высших менеджеров российских фирм сродни тому, что делают японские управляющие, когда в условиях кризиса стараются сохранить занятость и действующий состав работающих. С другой стороны, такая политика в России привела к тому, что предприятия стали выполнять в большей мере социальные, чем экономические функции. Наиболее квалифицированные рабочие увольнялись, а в составе предприятий оказывались те, кто не мог устроиться на другую работу. Кроме того, кадровые службы в таких условиях теряют квалификацию.

      В-четвертых, определенную социокультурную проблему представляет тот факт, что в современном  российском обществе и СМИ принято противопоставлять старых ретроградов и молодых новаторов, неэффективность административно управляемой экономики СССР и нацеленность на экономическую рациональность хозяйственных субъектов современной России. Эти не лишенные оснований представления стали штампами, которые могут психологически препятствовать обучению вновь поступающих работников у их старших коллег, имеющих большой опыт работы на машиностроительных предприятиях, которые выпускали сложные и совершенные технические изделия, особенно в оборонном комплексе. Передача культуры труда в машиностроении часто требует взаимоотношений «мастер-ученик». Они традиционны в японской культуре и являются составной частью управления персоналом. Низкий статус таких отношений в российском обществе может стать социокультурным препятствием на пути распространения японского стиля менеджмента.

      В-пятых, еще одной проблемой является быстрое распространение в России западного, в основном американского  стандарта индивидуализма и личного  успеха. Как показывает опыт самих западных стран, им удалось использовать японские достижения в управлении персоналом, но индивидуализм являлся препятствием на этом пути. Таким образом, помимо многих традиционных российских препятствий на пути внедрения японского менеджмента, в последние годы возникли новые, связанные с активным проникновением в российскую жизнь элементов западной культуры.

      Практически внедрение японского опыта может  происходить на микроуровне, то есть на конкретных предприятиях. Все описанные  выше проблемы будут преломляться в специфические мероприятия администрации и кадровой службы. Именно в этом звене будут складываться те отношения, которые приведут либо к успешному распространению японского опыта управления персоналом, либо к неудаче. [19]

      Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, не смотря на препятствующие факторы, может воспринять японские методы управления.

      Как показывает практика, японцы развивают  свою систему, не отказываясь от традиций, присущих восточному управлению, они стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. Для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления. 

      3.3 Мероприятия по внедрению японского менеджмента в России 

      Открытость  экономики России в последние  годы остро ставит вопрос о конкурентоспособности  отечественной продукции. Главным, если не единственным перспективным направлением развития российской рабочей силы в обрабатывающей промышленности, является повышение ее квалификации, ориентация на интересы потребителя.

      Именно  эти два направления совершенствования  рабочей силы в Японии, наряду с широким применением технических достижений, вывели эту страну на передовые позиции в мировом хозяйстве.

      Определенно, для возрождения отечественной  обрабатывающей промышленности, и в  частности машиностроения, необходим  широкий комплекс мер, включающий технологические, организационные и экономические. Тем не менее, можно выделить ряд мер, связанных с подготовкой персонала, которые необходимо осуществить для того, чтобы российские предприятия функционировали на уровне наиболее передовых мировых фирм.

      Во-первых, это воспитание единства всего персонала  для выполнения производственных задач. Оно предусматривает максимальное приближение руководства к процессу производства, демократизм поведения, четкое изложение производственных задач персоналу и ряд других аналогичных действий. Как результат такой политики, коллектив и каждый работник должны понимать и разделять задачи фирмы и чувствовать себя партнерами администрации.

      Во-вторых, важной составляющей японского менеджмента  является забота о персонале в  социальной сфере, т.е. о быте персонала. Необходимо обеспечивать комфортные условия труда, дешевое и качественное питание на предприятии, совместный отдых, а в ряде случаев медицинские услуги и жилье.

      Третья  мера - долгосрочный найм. Если еще некоторое время тому назад можно было говорить о пожизненном найме, то теперь такие долгосрочные гарантии не реальны ни в одной стране. Для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников.

      Четвертая мера — воспитание многопрофессионализма. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

      Пятая мера - система подготовки на рабочем  месте. На многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. Следовательно, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

      В-шестых, руководству российских предприятий  необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды  на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

      Седьмая мера — создание условий для воспитания групповой ответственности работников за результаты труда. Наиболее ярким ее воплощением является система Total Productive Maintenance (TPM). Эта система представляет собой организационную структуру, являющуюся совокупностью иерархически связанных между собой малых групп, призванную предотвратить технологические сбои в функционировании производства силами самого персонала. Такая задача является общей для всех, и ее выполнение возможно лишь при ответственном отношении всех.

      Восьмая мера — разработка идеологии фирмы. В настоящее время необходимость такой идеологии признается управляющими крупных фирм в самых разных странах. Идеология рассматривается как необходимый инструмент для принятия решений руководством в тех случаях, когда решения не носят инструментальный характер, а также для связей с общественностью, включая работу с персоналом фирмы.

      Безусловно, эти восемь мер составляют основу, которая могла бы позволить повысить качество работы предприятий в России путем сплочения их коллективов и налаживания эффективной совместной работы.

      Многое  из перечисленного выше уже существовало в отечественной экономике еще  в советские времена. Единство персонала пытались осуществить через партийные и профсоюзные организации, когда производственные вопросы обсуждались коллективами на общих с администрацией собраниях. Что касается решения бытовых вопросов, то в СССР предприятия предоставляли широкий набор социальных услуг своим работникам, — от общественного питания до медицинских услуг, отдыха и строительства жилья. В отличие от европейских и, особенно, американских трудовых отношений, предусматривающих большую специализацию работников, в СССР и России существовала тенденция, когда работники осваивали несколько смежных профессий, могли выполнять обязанности друг друга. Таким образом, российские рабочие вполне психологически и социально готовы принять на себя выполнение разных функций. Определенным инструментом групповой ответственности были бригады. Долгосрочный найм широко практиковался в Советском Союзе, часто из-за того, что переехать в другой город было очень сложно.