Оценка затрат на создание и эсплуатацию АИС "Интернет-магазин"

Управление  стоимостью проекта.

Каждый проект имеет установленный бюд­жет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.[40]

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро управления проектом, которое используется практически во всех случаях. Од­нако выделяют и другие важные функции управления проектами.

В состав этой области входят следующие процессы: планирование ресурсов проекта; оценка, контроль и анализ стоимости; бюджетирование. Эти процессы включают в себя соответствующие процедуры: планирование с нижнего уровня иерархической структуры проекта WBS (Work Breakdown Structure); расчет потребности в ресурсах; методы оценки стоимости проекта (по аналогу, параметрическая, «снизу-вверх», вероятностная, PERT); оценки стоимости (порядок величины стоимости проекта, бюджетной и точной оценки стоимости); расчет базового стоимостного плана, базовых показателей (освоенный и плановый объемы, фактическая стоимость) и основных производных показателей (отклонение по стоимости и по срокам, индекс выполнения бюджета, индекс выполнения календарного плана и прогнозирующих показателей).

Управление качеством проекта.

Для проекта должны быть установлены требо­вания или стандарты качества результатов, по которым оценивается успеш­ность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении «жизни» проекта требует осуществления управле­ния качеством.

В состав этой области входят следующие процессы: планирование, обеспечение и контроль качества. Процесс планирования включает в себя соответствующие процедуры: разработка измеряемых и проверяемых показателей качества; расчет стоимости соответствия и несоответствия показателям качества; оценка оптимального качества и минимальной стоимости качества (диаграмма Ишикава, закон Парето). В управлении качеством применяется приоритет планирования и обеспечения качества над инспекциями и тестированием, обеспечивается соответствие стандартам по качеству ISO и ANSI/PMI99-01-2004 PMBOK.

Управление риском проекта.

Осуществление проекта связано с неопределенно­стью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изу­чения природы проекта и его окружения.[60]

В состав этой области входят следующие процессы: идентификация, качественный и количественный анализ рисков; планирование управления и реагирования на риск; мониторинг и контроль рисков. Эти процессы включают в себя соответствующие процедуры: определение и идентификация рисков (категории рисков, известные риски и неизвестные риски, величина риска, вероятность возникновения и степень влияния риска); построение матрицы оценки влияния риска на проект и матрицы оценки величины рисков; составление бюджета управления рисками; определение вероятности исполнения заданных сроков и бюджета проекта; методы реагирования на риск (избежание, передача, смягчение и принятие); контролирование симптомов риска (триггеры).

Риском называется характеристика состояния системы (по­следствия управленческого решения и т.д.), функционирующей в условиях неопределенности, описываемая совокупностью события, вероятности этого события и функции потерь. Иногда риском называют ожидаемый ущерб, а уровнем безопасности - разность между максимальным и ожидаемым ущербом. Существуют два основных вида механизмов стабилизации социально-экономических систем и, в частности, управления риском. Первый класс механизмов - механизмы, нацеленные на снижение риска возникновения  неблагоприятных  и  чрезвычайных  ситуаций.   К этому классу механизмов принадлежат внешние и внутренние экономические механизмы, направленные на снижение уровня риска: стимулирования, налогообложения, квотные, резервирова­ния и другие. Второй класс механизмов - механизмы перераспре­деления риска (страхования), направленные в первую очередь не на снижение уровня риска, а на снижение отрицательных последствий наступления неблагоприятных событий.[58]

Следовательно, при использовании тех или иных механизмов управления (под механизмом понимается совокупность правил и процедур принятия управленческих решений) управления проектом следует, наряду с эффективностью управления, анализировать его надеж­ность. Под надежностью механизма будем понимать его свойство, состоящее в способности обеспечивать принадлежность основных параметров системы, включающей как управляющий орган (что, как отмечалось выше, чрезвычайно важно именно для управления проектом), так и управляемый субъект, заданной области в процессе ее функциони­рования. Числовой характеристикой надежности механизма управ­ления  проектом может служить вероятность выхода существенных пара­метров системы из допустимого множества при заданном управлении. Получаем многокритериальную задачу принятия решений, которая рассматривается в докладе для ряда частных случаев управления проектом. Основным методом исследования при этом является теоретико-игровое  и теоретико-графовое моделирование, основным результатом - совокупность методик совместной оценки надежности и эффективности различных механизмов управления  проектом.

Таким образом, в рамках данной главы были рассмотрены теоретические основы организации управления проектами на стадии их реализации.

Глава 2. Анализ процесса и эффективности организации контроля и регулирования реализации проектов на примере Автоцентра «Колесо» г. Ухта

2.1 Краткая характеристика Автоцентра «Колесо» г. Ухта. Основные показатели финансовой деятельности

ООО Автоцентр «Колесо» г. Ухта представляет собой общество с ограниченной ответственностью.  Общество является юридическим лицом, действует на основании устава  и законодательства Российской Федерации.

Целью и предметом деятельности рассматриваемого предприятия является   извлечение прибыли на основе реализации автозапчатей, автошин, колесных дисков, автомасел, автокосметики. У организации также есть 3 цеха, занимающихся производством услуг: маслозамена, шиномонтаж, автомойка. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

На предприятии существуют постоянно-действующие отделы и службы, отвечающие за выполнение определенных функций на производстве. Работники этих подразделений несут ответственность за результаты производственной деятельности. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором.

Адаптируясь к условиям капризного и изменчивого российского рынка, налаживались связи с регионами России для сбыта продукции. В настоящее время основными регионами сбыта являются город Ухта.

Автоцентр «Колесо» является частной торговой фирмой, занимающейся торговлей автозапчастями на отечественные автомобили, торговлей дисками и авторезиной для всех видов автомобилей. Диски и авторезина представлены как для отечественных автомобилей, так и для импортных, а так же для грузовой и специальной техники, такой как, например колесные трактора.

Клиентами автоцентра являются частные лица и организация.. Существуют как розничные покупатели, в основном это частные лица так и оптовые покупатели, различные организации и магазины такого же направления в других городах республики.

На данный момент существует множество готовых систем, но ни одна из них не интегрируется в текущую торговую программу, 1С Предприятие 8.0 «Управление торговлей», которая используется в данной организации.

Общество является собственником:

      имущества и денежных взносов, переданных ему учредителем;

      продукции, произведенной обществом в результате хозяйственной или иной деятельности;

      получение доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Кредо предприятия на сегодняшний день:

- нести ответственность перед потребителями товаров и услуг;

- помогать клиентам в достижении их целей, наиболее полно удовлетворяя их потребности;

- действовать как предпринимательская, высокотехнологическая организация, для которой главное – качество;

- поддерживать репутацию честного, компетентного и порядочного партнера;

- гибко реагировать на изменение окружающей среды;

- проводить исследования и развивать инновационные процессы;

- обеспечивать компетентное и справедливое управление;

- вознаграждать в зависимости от результатов труда и личного вклада;

- поддерживать инициативность и изобретательность при ведении дел и решении проблем;

- быть «открытыми» для информации, знаний и новостей о грядущих или актуальных проблемах;

- видеть в каждом работнике личность;

- ценить деловые качества: ответственность, самостоятельность, пунктуальность, коммуникабельность, трудолюбие,  хозяйственность, умение работать в команде.

- проявлять нравственные качества: доброжелательность, честность, преданность, отзывчивость,  внимательность, порядочность;

- осуществлять все задуманное.

Политика предприятия – качественный товар  и услуги по доступным ценам при расширении ассортимента. Проводится контроль за появляющейся на рынке новой продукцией. Стремление не только привнести использование новых технологий во все производственные процессы у себя на предприятии, но и поделится своими знаниями и достижениями с другими. Постоянно отслеживается качество товара и услуг.

Ценности предприятия  сегодня - это персонал, репутация и инновационность.

ООО «Колесо» - организация очень динамичная, постоянно меняющаяся и развивающаяся, которая никогда не останавливается на достигнутом. Очень много внимания уделяется тому, чтобы сделать работу наиболее эффективной, профессиональной и перспективной.

Внутренняя политика предприятия базируется на кадровой, финансовой политике и политике безопасности. Она ориентирована на максимальную клиентоориентированность и создание атмосферы, в которой каждый сотрудник может реализовать свой потенциал для достижения стратегических целей корпорации.

Внешняя политика корпорации базируется на политике взаимодействия с клиентами, партнерами, обществом и конкурентами. Ориентирована на развитие стабильных, долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами, партнерами и обществом, а также на цивилизованные взаимоотношения с конкурентами.

Существующая система управления компанией  тесно взаимосвязана с внешней средой  и ее  компонентами.

ООО Автоцентр «Колесо» г. Ухта  как открытая система в графическом виде выглядит следующим образом (рис.2.1)

внешняя среда                                                                                                                внешняя среда

Рис.2.1. Существующая система компании ООО Автоцентр «Колесо» г. Ухта 

Из внешней среды на вход организации поступает товар, взамен от ООО Автоцентр «Колесо» г. Ухта  поставщики получают деньги или товар. На выходе от ООО Автоцентр «Колесо» г. Ухта  к потребителям поступают товары. Взамен поставленной продукции от потребителей поступают деньги. Управление системой организовано на основе распределения функций внутри организации. Что определяется и структурой компании, которая основана на функциональном принципе.

Управление организации эффективно, что подтверждают такие происходящие процессы, как ежегодное увеличение объемов продаж.

Существующая система управления компанией тесно взаимосвязана  с организационной  структурой компанией и распределением основных функций.

Организационная структура управления компанией отражена на рис.  2.2

Рис.2.2. Существующая организационная структура управления ООО Автоцентр «Колесо» г. Ухта

Структура компании ООО Автоцентр «Колесо» г. Ухта  построена по функциональному принципу.  В управлении доминирует вертикальный принцип. Генеральный директор компании замыкает на себе практически все взаимодействия. То есть именно от него зависит решение наиболее важных вопросов вне зависимости от того, в каком подразделение эти вопросы возникают.  Стоит отметить, что в каждом отделе существует либо руководитель, либо старший менеджер. Но при этом практический любой сотрудник имеет возможность решить свои проблемы непосредственно через Генерального директора. Объем исходящей от низших звеньев информации к руководителю практически не ограничен. В силу загруженности директора зачастую у него не хватает времени на тщательное рассмотрение той или иной проблемы, что порой приводит к принятию недостаточно правильным решениям, а порой и спускании того или иного процесса на самотек.

Тем не менее, в компании присутствует семейственность, и сложившийся за 10 лет существования уклад позволяет решать большинство возникающих проблем на линейном уровне между сотрудниками. Но компания растет и расширяется, поэтому с каждым годом всё сложнее управлять процессами без четкой формулировки полномочий, функций и обязанностей.

              Анализ проводим по данным  отчетности предприятия за 2004-2006гг. (приложения 4-9).

Анализ активов и пассивов