Мотивация деятельности работников в организации "УКП Магазин №1 "Дом торговли"

     Планированием карьеры должен заниматься директор. Продвижение по службе должно определяться не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних потребностей), но и объективными условиями. Директор УКП «Дом торговли» уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

     Комплексная система управления карьерным процессом  должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом и могут включать:

     - формирование, развитие и рациональное  использование профессионального потенциала каждого сотрудника;

     - обеспечение преемственности профессионального  опыта и культуры организации; 

     - достижение взаимопонимания между  организацией и персоналом по  вопросам его развития и продвижения; 

     - создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

     Основными функциями системы управления карьерным  процессом на предприятии будут  являться:

     - исследование проблем, связанных  с выявлением потребностей в  управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;

     - планирование профессионального  развития (учебы, стажировок и  др.), процедур оценки и должностного  перемещения (повышения, ротации)  сотрудников, а также карьерного  процесса по предприятию в  целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

     - организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления  карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий;

     - активизация карьерных устремлений  руководителей;

     - регулирование протекания карьерных  процессов, предупреждение и профилактика  кризисных явлений, отклонений  от нормы, в том числе проявления  карьеризма;

     - координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

     - контроль за выполнением функций,  оценка эффективности управления  карьерным процессом.

     Таким образом, достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом на УКП «Дои торговли» должно происходить на основе определенных принципов, основными из которых являются:

     - коллегиальность в принятии решений  по карьере; 

     - совмещение целей организации  и индивидуальных интересов сотрудника;

     - непрерывность развития и продвижения кадров;

     - прозрачность процедур и технологий  оценки, механизма должностных перемещений  (информирование персонала о вакансиях,  об условиях их замещения, критериях  отбора);

     - экономичность развития, отбора  и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

     Управление  карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими  ресурсами не может не пронизывать  все остальные элементы системы  управления персоналом. В частности, поиск, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды". Согласно которому, за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации). А за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

     Таким образом, предложенные мероприятия  способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на УКП  «Дом торговли». Считаю, что управление деловой карьерой является одним из действенных стимулов, так как во – первых при этом повышается оклад; во – вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в- третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в – четвертых, повышает доступ к информации. Повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным организации, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе. 

3.2 Совершенствование  социально-экономического  стимулирования 

                                             труда работников 

     Совершенствование методов экономического стимулирования персонала УКП «Дом торговли» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

     Существующая  на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы  в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы по реализации. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех категорий работников.

     В целом в основе построения системы  оплаты труда УКП «Дом торговли»  должны лежать следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

     - индивидуальная оплата по результатам;

     - оплата результатов группы;

     - общефирменное стимулирование;

     - оплата по заслугам.

     Индивидуальное  материальное стимулирование на данном предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается установления индивидуальных премий. В УКП «Дом торговли» необходимо предусмотреть:

     - дополнительную индивидуальную  премию за рационализаторские  предложения – 5-15 % к должностному  окладу в зависимости от значимости  предложения;

     - дополнительную индивидуальную премию за порядок и чистоту в отделе в размере 5% от должностного оклада;

     - дополнительную индивидуальную  премию за хорошую работу в  течение месяца и отсутствие  жалоб со стороны покупателей  – в размере 5% к должностному  окладу.

     Также необходимо ввести премию по результатам группы. Для этого необходимо ввести раздельный учет реализации товаров по отделам. Планирование реализации товаров также должно вестись раздельно по отделам. Премия же должна выдаваться отдельно каждому отделу за выполнение планов по реализации:

     - за выполнение плана – 10 % к  окладу работников соответствующего  отдела;

     - за перевыполнение планов –  20% к должностному окладу работников  соответствующего отдела.

     Такая система премирования позволит более  эффективно стимулировать работников к труду, так как тот отдел, который не выполняет планов, не получает премии (раньше премию получали все отделы за выполнение планов одинаково, независимо от того, какой вклад в выполнение общих планов внес каждый отдел).

     На  предприятии необходимо также установить премию в размере 5% к должностному окладу сотрудников за хорошую работу всего магазина в целях общефирменного стимулирования.

     Система премирования должна быть открыта (прозрачна) для всех категорий работников. Знания человека являются основой его компетенции. Если человек знает, за что он получает деньги и что нужно сделать для того, чтобы получить больше, не уходя за пределы организации, то это не может негативно сказаться на результативности.

     На  предприятии необходимо расширить  систему используемых социально – экономических методов.

     В своей совокупности социально-экономические  методы:

     - предоставляют сотрудникам своеобразные  добавки к заработной плате;

     - вовлекают сотрудников в процессы  жизнедеятельности организации;

     - свидетельствуют о заботе организации о сотрудниках.

     Эти методы можно разделить на три  группы.

     Первая  группа включает методы сознания и  поддержания условий труда, позволяющих  работникам сохранять собственное  здоровье, эффективно расходовать свою эмоциональную и физическую энергию. Сюда, прежде всего относятся:

     - методы обеспечения нормальных  санитарно-гигиенических условий  труда для сотрудников;

     - методы гуманизации труда, основанные  на использовании психологического  воздействия цвета, музыки, запахов.

     Использование этих методов может иметь позитивное значение только в том случае, если собственное здоровье рассматривается людьми как важнейшая жизненная ценность. Мероприятия должны сопровождаться ненавязчивой пропагандой здорового образа жизни в коллективе, людям нужно объяснять, что утраченное здоровье очень сложно купить даже за большие деньги.

     Можно также премировать  работников, которые  не выходили на больничный в течении года, что обязательно  положительно скажется и на производительности труда.

     Вторая  группа методов, которую достаточно часто называют социальным пакетом, связана с решением индивидуальных и коллективных социальных проблем сотрудников организации, повышением их социального статуса.

     Социальные  выплаты должны:

     - быть связаны с лояльностью  сотрудников по отношению к организации и их вкладом в ее общую результативность;

     - соизмеряться с конкретными производственными  достижениями работника за определенный  промежуток времени; сотрудник  должен постоянно зарабатывать  свои баллы, поэтому их размер  за разные периоды может быть различным, ведь человеку сложно показывать постоянно высокие результаты;

     - быть действительно востребованными  со стороны сотрудников, они  не должны быть едиными для  всех (проводить анкетирование, опрос);

     - восприниматься сотрудниками как  проявление заботы о них со стороны организации.

     Для оценке персонала целесообразно  использовать балльную систему.

     Количество  баллов, которое каждый сотрудник  набирает за определенный период (год) и расходует в следующем периоде, может определяться нижеследующими параметрами.

     а) Стаж работы в организации. Его можно  рассматривать как проявление лояльности по отношению к организации. Человек, отработавший на предприятии один год, может добавить к сумме баллов 10 баллов, отработавший два года – 20 и т.д.

     б) Результаты аттестаций. Это позволит использовать данный метод мотивации начинающим работникам, после испытательного срока человек успешно проходит аттестацию. Это означает, что сумма баллов каждого последующего года увеличивается на 10 баллов. Человек проработал в организации 3 года и прошел аттестацию, значит, сумма баллов каждого последующего года увеличивается на 20 (он прошел уже две аттестации).

     в) Квалификация, которая подтверждается:

     - наличием диплома о соответствующем  образовании (диплом о среднем  специальном образовании добавляет к сумме баллов каждого года 5, о высшем – 10 баллов);