Мероприятия по совершенствованию системы поведенческой адаптации личности ООО «Система Чибис»

Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа поведенческой адаптации персонала.

Программа поведенческой адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ поведенческой адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа поведенческой адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию. Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную).

Общая программа поведенческой адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы поведенческой адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагива­ться следующие вопросы [25, С.68]:

1. Общее представление о компании:

      Цели, приоритеты, проблемы

      Традиции, нормы, стандарты

      Продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя

      Разнообразие видов деятельности

      Организация, структура, связи компании

      Информация о руководителях.

2. Политика организации:

      Принципы кадровой политики

      Принципы подбора персонала

      Направления профессиональной подготовки и повы­шения квалификации

      Содействие работникам в случае привлечения их к су­дебной ответственности

      Правила пользования телефоном внутри предприятия

      Правила использования различных режимов рабочего времени

      Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

      Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников

      Оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

      Страхование, учет стажа работы

      Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяже­лых утрат, пособия по материнству

      Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию

      Возможности обучения на работе

      Наличие столовой, буфетов

      Другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

      Места оказания первой медицинской помощи

      Меры предосторожности

      Предупреждение о возможных опасностях на производстве

      Правила противопожарной безопасности

      Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

      Сроки и условия найма

      Назначения, перемещения, продвижения

      Испытательный срок

      Руководство работой

      Информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу

      Права и обязанности работника

      Права непосредственного руководителя

      Организации рабочих

      Постановления профсоюзов и политика компании

      Руководство и оценка исполнения работы

      Дисциплина и взыскания, оформление жалоб

      Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате­риалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

      Организация питания

      Наличие служебных входов

      Условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

      Стоимость рабочей силы

      Стоимость оборудования

      Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [4, С.52].

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы [52, С.64]:

1. Функции подразделения:

      Цели и приоритеты, организация и структура

      Направления деятельности

      Взаимоотношения с другими подразделениями

      Взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

      Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов

      Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом

      Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения

      Длительность рабочего дня и расписание

      Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

      Виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней

      Отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

      Правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения

      Поведение в случае аварий, правила техники безопасности

      Информирование о несчастных случаях и опасности

      Гигиенические стандарты

      Охрана и проблемы, связанные с воровством

      Отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению

      Правила поведения на рабочем месте

      Вынос вещей из подразделения

      Контроль над нарушениями

      Перерывы (перекуры, обед)

      Телефонные переговоры личного характера в рабочее время

      Использование оборудования

      Контроль и оценка исполнения.

1.      Представление сотрудников подразделения

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной поведенческой адаптации. Так как поведенческая адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу поведенческой адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в поведенческой адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив [9, С.28]. Свои особенности имеет поведенческая адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Особо следует отметить поведенческую адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

1.3.Отечественный и зарубежный опыт управления поведенческой адаптацией персонала

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — поведенческой адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной поведенческой адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы поведенческой адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа поведенческой адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах поведенческой адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и поведенческой адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и поведенческой адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Материалы и результаты исследования «Адаптация персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга»

Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» — Петр Капустин — сотрудник кадрового агентства «DERO». Это исследование проводилось в 1996-97 гг. и охватывало деятельность 100 кадровых служб города. Были затронуты такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Тенденции, выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

Надо отметить, что проведение этого исследования одновременно в нескольких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России. Кроме того, можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций, проблем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.