Менеджмент

В зависимости от уровня политика бывает:

1) общегосударственная,  например: поддержка малого бизнеса,  протекционизм отечественных производителей;

2) региональная, например, определение региональных приоритетов, отраслей специализации, регулирования местного рынка;

3) внутрифирменная;  примером здесь может быть  политика отношения к персоналу.

Процедуры описывают последовательность действий, которые целесообразно выполнять  в определенной ситуации для достижения целей организации, решения конкретных задач с учетом прошлого опыта.

Как и любой  инструмент управления, применение процедур имеет сильные и слабые стороны. Сильные стороны:

1. Учет  позитивного опыта позволяет  не “изобретать велосипед”.

2. Повышается  эффективность принятия решений,  поскольку для выбора лучшего  варианта руководителю не нужно  тратить время, ресурсы для  выбора возможных вариантов.

3. Руководитель  может предвидеть:

- результаты  применения процедуры;

- поведение  своих подчиненных;

- реакцию  своего руководителя.

4. Руководитель  имеет возможность:

- сравнивать  ситуацию с предыдущей, дать анализ  причин роста или снижения  эффективности;

- заранее  оптимально распределить ресурсы.

Слабые  стороны попытайтесь сформулировать самостоятельно. Проиллюстрируйте их на конкретном примере.

Примером  процедуры может быть регистрация  предприятия, которая включает ряд  последовательных шагов: создание группы учредителей, подготовку учредительных  документов, регистрацию предприятия, постановку на учет в налоговой инспекции, открытие банковского счета, внесение половины уставного капитала, получение свидетельства о регистрации и т.д.

Правила однозначно определяют, что необходимо сделать в специфической ситуации. Именно действия в рамках единичной ситуации отличают правила от процедур. Примером здесь могут быть правила уличного движения, в первую очередь - запрещающие знаки. Для эффективного использования правил и процедур необходимо обоснование их содержания, оптимального числа и сочетания, способа, условий и предпосылок применения.

Методы реализации стратегического  плана

К числу  основных методов реализации стратегического  плана относятся разработка бюджетов и управление по целям.

Разработка  бюджетов включает распределение ресурсов организации, выделенных для достижения поставленных целей.

Использование данного метода предполагает количественную определенность целей и ресурсов.

Основными этапами составления  бюджета являются:

1. Объявление  высшим руководством целей организации  (например, разработка проекта реконструкции производства, новой модели продукции, выход на новый рынок, открытие филиала и т.д.).

2. Составление  оперативной сметы.

3. Сбор  предложений, их анализ, обобщение  и при необходимости корректировка  проекта бюджета.

4. Разработка  итоговых бюджетов, их реализация.

Система целей организации включает высшие цели организации, которые разрабатываются  исходя из миссии организации высшим ее руководством и штабными подразделениями. Далее на основе этих высших целей  линейными руководителями соответствующих уровней разрабатываются цели конкретных подразделений. Важным требованием при построении такого “дерева целей” является система поддержки целей более высокого уровня целями низшего уровня.

Основными этапами управления по целям  являются:

1. Выработка кратких, точных формулировок целей, построение “дерева целей” от высшей цели организации (самый верхний уровень) до

2. Разработка реалистичных  планов достижения системы целей.  В процессе разработки планов  осуществляется конкретизация целей,  а также анализируется соотношение цели - средства.

Основными стадиями планирования являются:

- определение  задач, которые необходимо решить  для достижения поставленных  целей;

- разработка конкретных  мероприятий, осуществление которых  позволит решить поставленные  задачи;

- установление  значимых, существенных взаимосвязей  между основными видами деятельности  организации. На этой основе  осуществляется составление календарного  плана работы;

- уточнение ролей  и взаимоотношений между основными  исполнителями, а также делегирование полномочий, необходимых для выполнения конкретных мероприятий;

- оценка затрат  ресурсов (финансовых, трудовых, материальных), необходимых для выполнения намеченных  мероприятий. Распределение ресурсов  и составление бюджетов до  начала операции;

- уточнение сроков выполнения отдельных этапов работы; возможная корректировка разработанных планов для обеспечения их максимальной реалистичности.

3. Осуществление  систематического контроля за  ходом реализации планов. Измерение,  анализ и оценка выполненной  работы и полученных результатов, меры достижения поставленных целей. При этом выявляются возникшие проблемы, помехи в достижении целей, определяются причины возникших проблем, выявляются потребности, запросы, ожидания исполнителей и размеры полученного вознаграждения. Оценивается соотношение ожиданий и реального вознаграждения, его размеров, формы, сроков получения.

4. Принятие корректирующих  мер для достижения поставленных  целей в изменившихся условиях.

Управление по целям, как и любой метод, имеет  сильные и слабые стороны.

Высокая эффективность  метода обусловлена его практической обоснованностью, четкой ориентацией  на результат, широкими возможностями  для стимулирования исполнителей. Однако всегда ли эффективно привлечение исполнителей к выработке целей? Так ли прост метод в его практическом применении, особенно формулировка четких (а самое главное - реалистичных) целей, для достижения которых требуется оптимальное использование ресурсов организации? Метод управления по целям используют для организации более эффективной работы. А как реагируют исполнители на методы, применение которых интенсифицирует работу?

Важным условием эффективного применения метода управления по целям является постоянная и полная поддержка реализации планов высшим руководством. Но всегда ли ему это выгодно? Высшее руководство формулирует цели организации. Однако при большом объеме текущей работы метод требует осуществления контроля за мерой достижения целей, осуществления необходимых корректировок, анализа причин, из-за которых цели не достигнуты. Все ли руководители способны и хотят выполнить этот объем работы на необходимом уровне?

Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего процесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего: различаются следующие виды планирования

- стратегическое  планирование;

- тактическое  планирование;

- оперативное  планирование.

Основные  отличительные черты различных  уровней планирования показаны в  табл.1.2. ???

В целом  стратегическое, тактическое и оперативное  планирования взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Содержание планирования включает:

- обоснование  миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;

- постановку  конкретных задач, которые необходимо  решить для достижения целей;

- обоснование  критериев достижения системы  целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

- определение  последовательности, сроков и способов  решения задач;

- обоснование  потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Оценка стратегического плана осуществляется по ряду критериев.

К количественным критериям относятся увеличение доли организации на рынке, рост объема продаж, повышение эффективности  производства и реализации продукции, в том числе и за счет снижения уровня затрат ресурсов (например, потеря рабочего времени из-за болезни работников, проведения забастовок и т.д.).

Интегральными количественными критериями могут  быть объем чистой прибыли, динамика стоимости курса акций и т.д.

К числу  качественных критериев, используемых для оценки стратегического плана, можно отнести создание определенного микроклимата в коллективе, обеспечение привлекательного образа, имиджа организации.

Оценка  реализации стратегического плана  осуществляется путем сопоставления  полученных результатов с поставленными целями. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

- соответствует  ли стратегия возможностям организации?

- находится  ли степень риска в допустимых  пределах?

- достаточны  ли ресурсы организации или  ресурсы, выделяемые на достижение  поставленных целей?

- обеспечивает  ли стратегия оптимальное использование  выделенных ресурсов?

- учтены  ли все возможности, а также  возможные опасности для достижения  поставленных целей?

Организация как функция менеджмента

Понятие организации

Концепция жизненного цикла организации

Структура организаций

Законы в деятельности организаций 

Классификации организаций

Общая характеристика организации

Типы организационных структур

 

1.Понятие организации

Для эффективного функционирования менеджмента  должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.

Понятие организация с течением времени  претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация  представлялась как структура любой  системы. Когда «менеджмент» как  наука выделился в самостоятельную область знаний, слово «организация» стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под «организацией» следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Выделяют следующие определения  понятия «организация»:

Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура  управляемой либо управляющей системы.

Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

наличие не менее двух людей, которые считают  себя частью этой группы;

наличие по крайней мере одной общественно  полезной цели (т.е. желаемого конечного  состояния или результата), которую  принимают как общую все члены  данной группы;

наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Признаки организации:

Наличие не менее 2-х человек в группе.

Единство  цели.

Совместный  труд.

Взаимосвязь отдельных частей.

Способность к саморегулированию с помощью  внутриорганизационного центра.

Организационная культура.

Устойчивость  к внешним и внутренним возмущениям.

Обособленность  от окружения.

Таким образом, организация – это группа людей, объединенных общей целью  и взаимодействующих ради ее достижения.

2. Концепция жизненного цикла организации

«Жизнь» организации подобна жизни человека, времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет  свои фазы и особенности развития.

Согласно  концепции жизненного цикла организации  вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Выделяют 5 фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Фаза 1- рождение организации. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом); основная задача – выход на рынок; организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 – детство и юность или рост организации. Отличительные особенности: главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват своей части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг. Развиваются инновационные процессы. формируется миссия организации. Коммуникации и структура организации остаются в значительной мере неформальными. Члены организации затрагивают много времени на развитие контактов.