Менеджмент

3. По срокам выполнения планы бывают:

- долгосрочные  – осуществляется на срок более  5 лет и заключается в разработке  перспективных целевых программ. К долгосрочному планированию  относится стратегическое планирование, целью которого является разработка  специфических стратегий, которые определяют основные направления организации в целом;

- среднесрочные  – определяют деятельность предприятия  на срок от 1 года до 5 лет и  может реализовываться в различного  рода программах;

- краткосрочные  – планы составляются на срок  менее 1 года. К ним относятся оперативные планы на день и др.

Существует три разновидности  планов:

1. Планы-цели, включающие в себя набор качественных  и количественных характеристик  желаемого состояния предприятия  и его составных частей в  перспективе. Используется при  наличии возможности планирования на длительные сроки и неопределенности возможных перспектив.

2. Планы для  повторяющихся действий регламентируют  сроки и порядок выполнения  традиционных работ в стандартных  условиях. К планам такого рода  относятся расписания движений поездов, самолетов, которые составляются таким образом, чтобы в случае необходимости (форсмажорных обстоятельств) можно было их легко изменить.

3. Планы для  неповторяющихся действий составляются  для решения специфических проблем  в конкретных сложившихся ситуациях. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов.

Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего процесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды планирования:

- стратегическое  планирование;

- тактическое  планирование;

- оперативное  планирование.

ТАБЛИЦА ???

В целом  стратегическое, тактическое и оперативное  планирования взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Содержание планирования включает:

- обоснование  миссии и выработку целей организации;  конкретизацию целей для структурных  подразделений организации на  плановый период;

- постановку  конкретных задач, которые необходимо  решить для достижения целей;

- обоснование  критериев достижения системы  целей, решения поставленных задач,  системы ограничений: экономических,  социальных, правовых, экологических;

- определение  последовательности, сроков и способов  решения задач;

- обоснование  потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Уровень и качество планирования определяются следующими условиями:

- компетентностью  руководства фирмы на всех  уровнях управления;

- квалификацией  специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

- наличием  информационной базы и обеспеченностью  компьютерной техникой.

Планирование должно осуществляться в соответствии с рядом принципов:

-участие  в планировании максимально большого  числа сотрудников начиная с  самых ранних этапов. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее;

- непрерывность  заключается в том, что составляемые  планы должны непременно реализовываться, т.е. служить основой для дальнейшей работы;

- гибкость  основывается на возможности  корректировать планы в соответствии  со сложившимися условиями. Для  этого в планы закладываются  дополнительные размеры средств,  завышенные сроки и т.д.;

-экономичность  предполагает, что затраты времени на планирование не превышают получаемого в конечном итоге от этого эффекта;

- процесс  планирования должен быть полностью  обеспечен требующими материальными  и организованными ресурсами. 

Процесс планирования в крупных западных компаниях осуществляет плановый комитет, членами которых являются руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. В 2/3 американских компаниях планируют «снизу вверх»; 1/3 – на основе взаимодействия всех уровней управления; планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. В английских компаниях в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель». В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз».

Выделяют пять методов планирования:

1. Бюджетный  – основывается на табличном способе представления материала. В нем отражается поступление и перераспределение ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) по подразделениям и сферам деятельности.

2. Балансовый  – заключается в согласовании  поступлений и расходов за  определенный временной период. Баланс – это таблица, в которой зафиксированы все источники и размеры доходов и расходов предприятия. В соответствии с балансом сумма расходов и остатка ресурсов предприятия должна совпадать с размером доходов. Помимо этого, баланс позволяет анализировать деятельность предприятия и делать ее более эффективной:

По  содержанию баланс подразделяется на три группы:

- отчетный  – составляется по прошедшему  периоду деятельности;

- плановый  – занимается определением размера  потребляемых и распределяемых средств на будущий период;

- прогнозный  – отражает наиболее вероятные  объемы потребляемых и распределяемых  ресурсов.

В зависимости  от вида ресурсов, которые отражаются в балансе, выделяют натурально-вещественные (отражается движение материальных ресурсов в неденежном выражении), стоимостные (движение денежных средств) и трудовые балансы (движение трудовых ресурсов предприятия).

3. Нормативный  – базируется на норме поступления  и затрат на единицу продукции. 

В основе нормативного баланса могут лежать следующие виды норм:

- стоимостные  нормы применяются в случае, если  поступления и расходы нельзя  представить в неденежной форме;

- натуральные  нормы используются для определения  количества ресурсов, необходимых  на производство единицы продукции;

- нормы обслуживания указывают, какое количество людей может обслужить один работник;

- нормы  времени определяют, сколько времени  необходимо для производства  единицы продукции.

4. Математический  – опирается на использование  математических моделей. Его суть  заключается в составлении уравнений с переменными. Наиболее распространенным примером математического способа планирования является статический;

5. Графический  – базируется на образном представлении  возможных вариантов развития  ситуации (уровень прибыли, затрат, изменения доли рынка и т.п.).

Все эти методы можно использовать в  совокупности, т.к. каждый из них может  освещать одну ситуацию с разных сторон, за счет чего формируется комплексное  представление о ней.

Разработка стратегического плана

Стратегическое планирование - это процесс обоснования руководством основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Основными этапами стратегического  планирования являются:

- определение миссии организации;

- формулировка  целей;

- оценка  и анализ внешней среды;

- оценка  и анализ сильных и слабых  сторон организации;

- формулировка  возможных стратегий;

- выбор  стратегии;

- реализация  стратегии;

- анализ  и оценка стратегии и уточнение  (или корректировка) на этой основе миссии и целей организации.

Миссия раскрывает общественное предназначение организации - удовлетворение определенной общественной потребности (производство товаров, оказание услуг) или выполнение функции, например, обеспечение экологической безопасности.

Осуществление миссии организации обеспечивает достижение высшей цели организации. Для коммерческой организации такой целью является обеспечение устойчивой прибыльности в течение длительного периода  времени.

Для осуществления миссии и достижения высшей цели необходимо разработать ряд прогнозов.

Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах.

В зависимости от объекта различают  прогнозы ресурсов, спроса, производственного, научного потенциала, демографические, комплексные.

По  глубине, длительности прогнозируемого  периода различают прогнозы на:

- 15-20 лет при ориентации на пролонгирование  сложившихся тенденций;

- 40-45 лет, где ключевую роль играют  не количественные, а качественные оценки. Основу здесь составляют не экономические возможности, а фундаментальные законы и принципы естествознания;

- 100 и  более лет, носящие в основном  гипотетический характер.

По характеру прогнозы бывают:

- исследовательские,  определяющие новые возможности и перспективные цели развития науки, техники, общества;

- программные,  где на основе данных исследовательских  прогнозов обосновываются программы  возможных действий. Такие прогнозы  носят нормативный характер;

- организационные,  где с учетом выполнения других прогнозов анализируется развитие структур.

Конкретная  организация на основе ее миссии и  высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями  организации, так и специализированными  центрами, разрабатывает стратегию  организации.

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури выделяют четыре основные стратегические альтернативы: 1) ограниченный рост, 2) рост, 3) сокращение и 4) сочетание указанных выше альтернатив. Здесь учитывается лишь одна характеристика деятельности организации - объем производства (продаж).

В зависимости от характера можно  различать стратегии традиционных и предпринимательских организаций. Последние используют новые управленческие технологии, что позволяет им добиться быстрого роста, обеспечить высокую конкурентоспособность. Питер Ф. Друкер выделяет следующие предпринимательские стратегии:

- “врываюсь первым  и наношу массированный удар”;

- “нападаю быстро  и неожиданно”;

- поиск и захват  “экономической ниши”;

- изменение экономических  характеристик продукта, рынка или  отрасли.

Конкретные условия  деятельности организации обусловливают  выбор определенной стратегии или  их сочетания.

Результатом стратегического  планирования является стратегический план организации, который должен обеспечить:

- выживание организации  в конкурентной среде, сохранение целостности, стабильности функционирования, перспективы развития организации;

- привлекательность  имиджа организации для партнеров,  потребителей, работников;

- гибкость организации,  способность адекватно реагировать  на воздействия внешней среды, адаптироваться к ее изменениям.

Инструменты реализации стратегического  плана

Основными инструментами реализации стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика - это краткосрочная стратегия, направленная на реализацию долгосрочной стратегии.

Выработку долгосрочной стратегии осуществляет высшее руководство организации, а к разработке тактики подключаются работники других уровней.

Результаты реализации тактики:

- проявляются  быстрее, чем результаты реализации  стратегий;

- позволяют  своевременно скорректировать стратегию;

- должны  обеспечивать реализацию стратегии.

Стратегия и тактика разрабатываются до начала деятельности организации.

Политика - это система ценностных установок, определяющих социально-правовое поле деятельности руководителя, среду, в которой реализуются стратегия и тактика.