Менеджмент персонала

 Виробниче навчання проходить в два етапи:

 1.В навчальній  групі під керівництвом майстера  виробничого навчання в навчальному  цеху (дільниці);

 2.На робочих  місцях в цехах підприємства  в складі учбової групи (не  менше 10 чоловік).

 Перепідготовка кваліфікованих робітників – є з відривом і без відриву від роботи в курсовій або індивідуальній формі. Учбові плани і програми для перепідготовки кваліфікованих робітників і строки їх навчання розраховують і затверджують підприємства у відповідності з учбовими планами і програмами для підговки працівників.

      Навчання робітників другим (суміжним) професіям – Це професійне і економічне навчання осіб, що вже мають професію, для отримання нової, з початковим і більш високим рівнем кваліфікації.

 Підвищення кваліфікації робітників – це неперервно організоване їх навчання, направлене на удосконалення професійних і економічних знань, умінь, навичок.

Корпорації  США витрачають на навчання своїх  працівників від 40 до 80 млрд. дол. В  рік (за різними оцінками), що співставляється з усіми асигнуваннями на вищу освіту країни. 

7.8. Служб-кваліфікац  просування працівників  і план-ня труд. кар”єри. 

Під служ.-квал. просуванням розуміють пропонуєму орг-єю послід-ть різних ступенів (посад, роб. місць,положень в колективі), які співроб-к потенційно може пройти.

Розглянемо  сис-му служ-квал. просув-я, яка склалася в нашій країні на прик-ді лінейних керів-в орг-ції. Сис-ма передбачає п”ять  осн. етапів підготовки лін. керів-в

Перший  етап-робота зі студентами старших курсів вузів. Спец-ти підр-лів упр-ня перс-м разом з керів-ми підроз-в, де проходять практику студенти, проводять підбір студентів, найбільш здібних, здатних до керівної роботи студ-в, та підготовку їх до конкретної дія-ті в підрозділах орг-ції. Студ-м,які добре пройшли підготовку та практику, видається хар-ка-реком-ція для направлення на роботу в відповідні підрозділи даної орг-ції.

Другий  етап- робота з молодими спеціалістами, прийнятими в орг-цію.Молодим спец-м назнач-ся випробний термін (від 1до 2 років), на протязі якого вони повинні пройти повний курс початкового навчання. Крім навчання, для мол. спец-в передбач-ся стажування в підрозділах орг-ції на протязі року. На основі аналізу роботи спец-та за рік, його участі в заходах, що проводились, харак-к, що видані кер-ом стажування, підводяться підсумки стажування і робиться перший відбір спец-в для зарах-ня в резерв просування на керівні посади.

Третій  етап-робота з лінейними керівниками нищого упр-ня.На цьому етапі до відібраних лін. кер-в нищої ланки(мастера, начальник–ки ділянок) приєд-ся частка прац-в, що що закінчили веч. курси та заочні вузи, успішно працюючі в своїх колективах та прошедші тестування. На протязі всього періоду(2-3 роки) з даною групою проводиться конкретна, ціленаправлена робота.Члени групи заміщують відсутніх керів-в в якості їх дублерів, навчающихся на курсах підвищення кваліфікації.

Після завершення етапу підготовки на основі аналізу  вир-чої дія-ті кожного конкретного  кер-кадрів провод-ся вторичний відбір та тестування. Якщо успішно було здане тестування прац-к заноситься до резерву і в разі появи вакансії признач-ся на посади.

Четвертий етап- робота з лін. кер-ми серед-ї ланки управ-ня.Робота будується за індивід-им планом з кожним перспек-им начальник-ом цеху або його заступнтком. На основі аналізу особистих якостей та проф. знань, навичків претиндента наставник разом зі спец-ми підроз-в упр-ня перс-ом складають для нього індивід. план підготовки.

В рамках даного етапу передбач-ся стажування лінейних кер-в сер. ланки упр-ня в передових  орг-ціях та підготовка їми на основі отриманого досвіду програм заходів з покращення дія-ті орг-ції.На основі аналізу результатів тестування конкр. кер-ка винос-ся пропозиції проподальше пересування по службі.

П”ятий  етап-робота з лін. кер-ми вищої ланки упр-ня. Відбір на прос-ня та заміщення вакантних посад вищої ланки повинен здійсн-ся на конкурентний основі. Це прерогативна спец. комісії, що склад-ся з кер-в вищої ланки. При оцінці та відбірі кандидатів для висування на вакантну посаду кер-ки викор-ть спец. методики , які враховують сис-му ділових та особистих характеристик , що охвачують наступні групи якостей: - сусп-громадська зрілість :здатність підкоряти особисті інтереси суспільним тощо; - відношення до праці : почуття особистої відпов-ті за поручену справу; рівень знань: наявність кваліфікації, що відповідає займаємій посаді тощо; організ-кі здібності : вміння орг-ти сис-му упр-ня, вміння орган-ти свою працю тощо; здатність до упр-ня сис-мою упр-ня: вміння своєчасно приймати рішення, вміння вирішувати конфл. ситуації тощо;морально-етичні риси хар-ру:честність, порядність, скромність, відсутність пагубних звичок тощо.

Поняття “служ-квал. прос-ня “та “кар”єра” є близькими, але не однаковими. Під кар”єрою розуміється фактична (а не пропонуєма)послідовність  займаємих ступенів(посад, роб. місць, положень в колективі).

Кар”єра –  це суб”єктивно усвідомлені судження працівника про своє трудове майбутнє,очікувані  шляхи самовираження та задоволення  працею.Це просування вперед по вибраному  шляху дія-ті, наприклад, отримання великих повноважень, більшого статусу, престижу, влади, мат. багатств.

Кар”єра-це індивідуально усвідомлена позиція  та поведінка, пов”язаназ трудовим досвідом та дія-тю на протязі робочого життя  людини.

Розрізняють два види кар”єри: прфесійну та внутрішньоорг-ну. Професійна хар-ся тим, що прац-к в процесі своєї професійної дія-ті проходить різні стадії розвитку:навчання, вступ на роботу, професіональне зростання, підтримка інд. проф. здібностей, вихід на пенсію.Ці стадії прац-к може пройти послідовно в різних організаціях. Внутрішньоорг-на кар”єра охвачує послідовну зміну стадій розвитку працівника в рамках однієї орг-ції.

Головна задача планування та реалізації кар”єри  полягає в забезпеченні взаємодії  професійної та внутрішньоорг-ної  кар”єр. План-ня та контроль трудової кар”єри заключ-ся в тому,що починаючи з моменту прийняття працівника в орг-цію та закінчуючизвільненням з роботи, необхідно орг-ти планомірне горизонтальне та вертикальне його просування за сис-мою посад та робочих місць. Прац-к повинен знати не тільки своії перспективи на короткотерміновий та довготермін. період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

  Розглянемо  етапи кар”єри, планування яких  необхідно для її реалізації:

Попередній етап включає навчання в школі, середня та  вища освіта та триває на протязі до 25 років.За цей період людина може змінитиде-кілька різних робіт в пошуках виду дія-ті, що задовільнить його потреби.Якщо він відразу знаходить такий вид дія-ті, почин-ся процес самоутвердження його як особистості, він піклується про безпеку існування.

Етап  просування триває від 30 до 45 років.В цей період йде процес росту кваліфікації, працівник просувається по службових сходах

Етап  зберігання хар-ся діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років.Наступає “пік” удоскон-ня кваліф-ції і здійснюється її підвищення в результаті акт-ої дія-ті та спец. навч-ня .

Етап  завершення триває від60 до 65 років.Прац-к готується до виходу на пенсію. Хоча цей період хар-ся кризисом кар”єри, самовираження та повага до себе та іншим досягає найвищої точки за весь період кар”єри.

     На останьому пенсійному етапі кар”єра в даній орг-ції закінчена. З”являється можливість для самовираження в інших видах дія-ті, які були неможливі в період роботи в орг-ції або виступали у вигляді хоббі. 

8.5 Показники обороту  , плинності та  стабільності персоналу  ”. 

В даний момент данні, якими розроряджається економічна наука про процес руху кадрів мають  дещо односторонній характер. З-поміж  загального числа проблем руху працівників в організації більш всього надається увага проблемам зовнішнього оборота робітників.

До зовнішнього  руху кадрів відносять : оборот по прийому; оборот по звільненню; коефіцієнт плинності  кадрів.

Показники обороту  широко використовуються для характеристики загальних розмірів руху кадрів. При цьому розраховують загальний і частковий(по прийняттю і звільненню)коефіцієнти обороту кадрів.

Загальний коефіцієнт обороту кадрів (Ко) характеризує відношення суми прийнятих (Чп) і звільнених (Чз) осіб до середньоспискової (Чс)  чисельності працівників : Ко = ( Чп+Чз ) /  Чс

Часткові  коефіцієнти обороту кадрів вимірюються  відповідно відношенням кількості  прийнятих(оборот по прийому-Коп)або  кількості звільнених(оборот по звільненню-Коз) за деякий період до середньоспискової чисельності робітників.

Стан процесу  плинності характеризується коефіцієнтом плинності (Кпл.), частковим коефіцієнтом плинності (Кпл.ч.) і коефіцієнтом інтенсивності  плинності кадрів ( Кінт.пл.).

Коефіцієнт  плинності використовується для оцінки розмірів плинності в цілому по організації і по окремим її підрозділам. Він розраховується за звітний період (місяць,квартал,рік) як відношення числа робітників, звільнених за прогул та інші порушення трудової дисципліни й тих, хто звільнився за власним бажанням, до середньоспискової чисельності робітників.

Коефіцієнт  часткової плинності використовується для оцінки розмірів плинності по окремим статтевіковим, професійним, освітнім і іншим групам трудового  колективу. Він розраховується як відношення числа звільнених в даній групі за прогул та інші порушення трудової дисципліни і тих, хто звільнився за власним бажанням до середньоспискової чисельності робітників в даній групі.

Коефіцієнт  інтенсивності плинності кадрів є відношенням часткового коефіцієнта плинності по даній групі, що виділяється по організації в цілому або окремим підрозділам до коефіцієнта плинності, що вираховується відповідно по організації в цілому або окремим підрозділам. Він показує в скільки разів частковий коефіцієнт плинності по даній групі більше або менше коефіцієнта плинності.

Значення  коефіцієнту  плинності дозволяє установити вплив на процес плинності  таких факторів як стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація робітників тощо, а також слугує для контролю результативності окремих заходів по зниженню плинності.

Стабільність  кадрів прийнято характеризувати часткою  осіб, що працюють тривалий строк в  данній організації, в загальній  чисельності працівників. В данний момент коефіцієнт стабільності персоналу розраховується як частка працівників зі стажом роботи в  п”ять і більше років в загальній чисельності робітників. 

13.1. Потреби, мотиви  і інтереси людини.  

Загальна  схема стимулювання праці включає  в себе: особисті інтереси (матер. моральні), стимули до праці –  потреби, мотиви, а також методи, форми і шляхи їх задоволення. Основною ланкою мотив діяльн є потреби. Потреби, це відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, необхідність у чомусь, що потрібне для створ і підтримки норм умов життя. Вони спонукають людей до дії, породжують інтерес до певної цільової діяльності. Розрізняють первинні і вторинні, особисті, групові, колективні, платоспроможні, абсолютні, дійсні, задоволені і матеріальні, трудові статусні. Особисті потреби мають активний характер, служать спонукальним мотивом діяльності людини, Важлив фактором формув особист потреб є діяльність людини. Адже чим ширша, діяльн людини, тим різноманітніші її потреби і тим повніше вони задовольняються. Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив, який і спонукає людину до певної цільової дії. Оскільки мотиви і потреби знаходяться у тісному зв”язку, який пояснюється схожістю сутностей (потреби – це нестача чогось, а мотив – спонукання людини до чогось), то мотиви з”являються майже одночасно з виникненням потреб. Але на відміну від потреб, мотив, не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити і як саме здійснюватиметься ця дія. Таким чином можна відзначити, що за однакової потреби у різних людей можуть виникати неоднакові мотиви і дії. Водночас ті самі мотиви можуть спричиняти неоднакові дії і, навпаки, ідентичні дії можуть породжуватися різними мотивами. Потреби суспільства колективні та особисті потр-и спонукають людей до діяльн, породжують відпов інтереси. Тому виділяють інтереси суспільства, колективні і особисті. 

13.2. Трудова поведінка  та її вплив  на результати  праці. 

Ефективність  праці людини, за інших однакових  умов визнач особистим ставленням людини до праці, її трудовою поведінкою. При відповідальному ставленні до роботи, при правильному планування своєї діяльності, при економному і раціональному нормуванні часу на окремий вид робіт діяльність працівника буде ефективною, і результативною. Додержання трудової поведінки полягає не тільки у вчасному прибутті на робоче місце але і у дотриманні вимог, які висуваються керівництвом щодо кількості виготовленої продукції, обробки визначеного об”єму матеріалу тощо. Додержання встановленої трудової поведінки сприяє підвищенню продуктивності праці а також позитивно позначається на якості продукції, встановленні дружніх стосунків у колективі, що в сукупності позначається на результатах діяльності всієї фірми.