Лекции по "Менеджменту"

Пример 8

Фармацевтическая промышленность - одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, - отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Наличие этого  фактора конкуренции приводит к  появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

4. Экономические возможности поставщиков Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков  велико в следующих ситуациях:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;
• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;
• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;
• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
• число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;
• продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;
• покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

Пример 9

В российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой - переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену

Каждая отрасль экономики  уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил  конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят  от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

4.2.5. Движущие силы конкуренции

Основные экономические  показатели и структура отрасли  описывают ее текущее состояние  и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил  конкуренции исходит из того, что  имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление  и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Наиболее общие движущие силы:

• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде(оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом);
• изменения в составе покупателей и способах использования продукта(эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например, создания служб сервиса и т.д.);
• продуктовые и технологические инновации;;
• маркетинговые инновации(новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);
• вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;;
• распространение ноу-хау;;
• усиление глобализации отрасли;;
• изменения в удельных затратах и эффективности;;
• снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными

Их число не должно превышать 4.

4.2.6. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Итогом отраслевого  анализа является определение и  последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить  краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы  деятельности предприятия:

• НИОКР;
• маркетинг;
• производство;
• финансы и т.п.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:
• компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
• способность к инновациям в производственных процессах;
• способность к инновациям в продукции;
• роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
• эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
• качество производства;
• высокая фондоотдача;
• размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
• обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;
• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
• дешевое проектирование и техническое обеспечение;
• гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
• мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
• возможность доходов в розничной торговле;
• собственная торговая сеть компании;
• быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
• удобный, доступный сервис и техобслуживание;
• точное удовлетворение покупательских запросов;
• широта диапазона товаров;
• коммерческое искусство;
• притягательные дизайн и упаковка;
• гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
• выдающиеся таланты;
• "ноу-хау"
• в контроле качества;
• эксперты в области проектирования;
• эксперты в области технологии;
• способность к точной ясной рекламе;
• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
• первоклассные информационные системы;
• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
• компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".
7. Другие типы КФУ:
• благоприятный имидж и репутация;
• осознание себя, как лидера;
• удобное расположение;
• приятное, вежливое обслуживание;
• доступ к финансовому капиталу;
• патентная защита;
• общие низкие издержки.

В таб. 4.2.2 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.

Таблица 4.2.2. Ключевые факторы успеха отрасли

Отрасль	Факторы успеха
Пищевая	Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть
Нефтегазовая	Местоположение источников сырья, коммуникации
Фармацевтическая	Финансовые ресурсы, исследовательская  база, инновации, сбытовая сеть

В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

4.2.7. Выводы по теме

1. Анализ внешней среды прямого воздействия позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

4.2.8. Вопросы для самоконтроля

1. Что является целью отраслевого анализа?
2. Какие основные экономические показатели используются для оценки общей ситуации в отрасли?
3. Основные направления анализа в общей ситуации в отрасли.
4. Назовите основные пять сил конкуренции по М. Портеру, которые
5. Определяют степени конкуренции в отрасли.
6. Каким образом фирма может добиться преимуществ над конкурентами? Назовите основные движущие силы конкуренции.
7. В чем заключается необходимость оценки ключевых факторов успеха?
8. Какие типы КФУ Вы знаете? Назовите основные составляющие КФУ, связанные с маркетингом.

Резюме по разделу 4

Выводы по разделу

1. Необходимость проведения анализа внешней среды очевидна. Он необходим для определения возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.
2. С помощью стратегического анализа мы сможем оценить степень конкуренции в отрасли, определить ключевые факторы успеха и движущие силы для разработки стратегии конкурентных преимуществ.

Раздел V. Анализ внутренней среды предприятия

Содержание:

	Введение к разделу 5
	Тема 5.1. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон
	5.1.1. Введение
	5.1.2. Значение и цели внутреннего анализа
	5.1.3. Принципы внутреннего анализа
	5.1.4. Оценка сильных и слабых сторон
	5.1.5. Определение главных достоинств
	5.1.6. Выводы по теме
	5.1.7. Вопросы для самоконтроля
	Практическая работа 7. Проведение контроля над реализацией стратегии
	Тема 5.2. Стратегический анализ издержек и "цепочка ценностей"
	5.2.1. Введение
	5.2.2.
	5.2.3. Выводы по теме
	5.2.4. Вопросы для самоконтроля
	Практическая работа 8. Разработка задач снижения издержек предприятия. Стоимостной анализ
	Тест 5.
	Резюме по разделу 5

Введение к разделу 5

Целью изучения данного раздела являются

• методы и принципы анализа внутренней среды предприятия;
• основы проведения стратегического анализа издержек;
• определение стоимостных пробелов и необходимых стратегических действий для их разрешения.

В результате изучения раздела студент должен

• знать значение, цели и принципы внутреннего анализа.
• уметь
• проводить оценку сильных и слабых сторон предприятия;
• определять стоимостные пробелы на всех уровнях деятельности предприятия и необходимые действия для их исправления.

Структурная схема терминов раздела 5

 

Тема 5.1. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

5.1.1. Введение Цели изучения темы изучение методов и принципов анализа внутренней среды предприятия. Требования к знаниям и умениям Студент должен знать  знать значение, цели и принципы внутреннего анализа. Студент должен уметь  проводить оценку сильных и слабых сторон предприятия. Ключевой термин Ключевой термин: управленческое обследование внутренних сильных и  слабых сторон. Второстепенные термины значение и цели внутреннего анализа; принципы внутреннего анализа; оценка сильных и слабых сторон; определение главных достоинств. Структурная схема терминов

5.1.2. Значение и цели внутреннего анализа

При разработке стратегии  предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые  могут рассматриваться как сильные  и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды  предприятия – это процесс  комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.