Лекции по "Менеджменту"

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована на рисунке 4 в виде стратегической пирамиды.

Рисунок 2.2.1. Стратегическая пирамида диверсифицированной компании

Из рисунка видно, что  информационные потоки между уровнями структурных подразделений носят  двухсторонний порядок, это позволяет  разрабатывать миссии, цели и стратегии  на каждом стратегическом уровне компании (рис. 2.2.2), что является необходимым условием для успешной реализации корпоративной стратегии предприятия.

Если цели и стратегии  высшего уровня управления не соответствуют  целям и стратегиям более низких уровней, то это аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет  свои собственные цели и выполняет  стратегию самостоятельно.

Рисунок 2.2.2. Взаимосвязь миссий, целей, стратегий в пирамиде создания стратегии предприятия

Стратегическая пирамида узкопрофильной компании (одиночного бизнеса) похожа на пирамиду диверсифицированной компании, единственным отличием является отсутствие корпоративного уровня управления. Функциональные или операционные менеджеры несут ответственность за установление целей работы и предпринимают стратегические действия, которые будут помогать достижению целей хозяйственных подразделений (СЗХ) и улучшать выполнение деловой стратегии.

2.2.6. Выводы по теме

1. Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ (бизнес-единица), функциональные службы и низший уровень менеджмента.
2. Стратегический менеджмент включает двухсторонние коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.
3. Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

2.2.7. Вопросы для самоконтроля

1. Назовите основные организационные уровни разработки стратегии.
2. Что включает в себя стратегическая зона хозяйствования? Какие цели и задачи включает в себя СЗХ?
3. Участвуют ли в разработке корпоративной стратегии и стратегии СЗХ функциональные службы и низший уровень менеджмента? Каким образом это происходит?
4. Кто является ответственным за разработку стратегии на каждом уровне управления? Назовите содержание разработки стратегии каждого уровня.
5. Что в иерархии стратегического управления находится выше: оперативный или функциональный уровень? Назовите их отличия.
6. В чем отличия стратегической пирамиды диверсифицированной и узкопрофильной компании?

Тема 2.3. Виды стратегического  управления

2.3.1. Введение Цели изучения темы ознакомиться с основными видами стратегического управления. Требования к знаниям и умениям Студент должен знать: основные виды стратегического управления. Студент должен уметь: показать алгоритм выявления стратегических задач; оценить важность и срочность решения вновь возникающих задач; определять действия предприятия при слабых сигналах о возникновении проблем, а также в условиях стратегических неожиданностей. Ключевой термин Ключевой термин: виды стратегического управления. Второстепенные термины управление на основе решения стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей. Структурная схема терминов

2.3.2. Управление на основе  решения стратегических задач

Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется  на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности.

Ни одна совершенная  стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а  также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые  могут произойти, полностью или  частично предсказуемы, но для реакции  на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Алгоритм выявления  стратегических задач представлен  на рисунке рис. 2.3.1.

Рисунок 2.3.1. Управление путем ранжирования стратегических задач

Как видно из схемы, существует два источника, генерирующие возникновение  стратегических задач:

• тенденции изменений во внешней среде организации;
• внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий. Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

Процесс управления путем  решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает:

• постоянное наблюдение за всеми тенденциями.
• анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.
• оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации:
• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения;
• важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
• важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
• задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.
• подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).
• принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).
• обновление списка проблем и их приоритетности.

2.3.3. Управление по слабым  сигналам

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции.

По сильному сигналу  предприятие может действовать  решительно, например прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться  на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Порядок действий предприятия  при слабых сигналах о возникновении  проблем показан на рисунке рис. 2.3.2.

Характер мер по нарастанию действенности сигнала

Рисунок 2.3.2. Действия предприятия при слабых сигналах о возникновении проблем

Из схемы видно, что  при наличии неточных признаков  опасности (уровень 1), необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясными (уровень 2), принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара - заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочном периоде будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий. Наконец, когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены (уровень 4), разрабатываются планы практических мероприятий и начинается их осуществление.

2.3.4. Управление в условиях  стратегических неожиданностей

Система чрезвычайных мер  при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие  прошлому опыту, и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу. Эта система предполагает следующие действия:

• использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;
• перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;
• создание групп гибкого управления из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется  в определенных условиях, зависящих  от степени нестабильности внешней среды.

Готовность предприятия  к использованию адекватной системы  стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом  и ресурсами организационной  структуры управления.

Эффективность управления в условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.

2.3.5. Выводы по теме

1. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности.
2. По сильному сигналу предприятие может действовать решительно. Управление по слабым сигналам необходимо для рационального использования ресурсного потенциала предприятия и своевременного определения возможностей и угроз для реализации стратегии предприятия.
3. Управление в условиях неопределенности необходимо для быстрого реагирования на возникающие стратегические неожиданности. Это возможно при участии квалифицированного, опытного менеджмента, способного вовремя распознать надвигающуюся опасность.

2.3.6. Вопросы для самоконтроля

1. Для чего необходимо управление путем ранжирования стратегических задач? Назовите основные составляющие данного процесса.
2. Проведите классификацию стратегических задач.
3. В чем заключается управление по слабым сигналам? Назовите основные действия предприятия при нарастании сигнала.
4. В каких случаях используется управление в условиях стратегических неожиданностях?
5. Какие основные действия предполагает система чрезвычайных мер?

Резюме по разделу 2

Выводы по разделу

1. Система стратегического управления включает в себя 5 этапов планирования, каждый из которых является неотъемлемой частью стратегического менеджмента и должен выполняться на всех уровнях управления: определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной стратегии. В случае отклонения результатов от намеченных целей, либо появлении новых альтернативных вариантов реализации стратегии необходимо вовремя проводить ряд корректирующих воздействий. Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ (бизнес-единица), функциональные службы и низший уровень менеджмента. Стратегический менеджмент включает двухсторонние коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии. Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.