Лекции по "Менеджменту"

Стратегический стоимостный  анализ фокусируется на относительной  стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным  аналитическим подходом такого анализа  является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (таб. 5.2.1). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Таблица 5.2.1. Стоимостная  цепь в отраслевом разрезе действий

Полная отраслевая цепь действий / издержки
Издержки, связанные  со снабжением	Издержки в  действиях, связанных с производством						Издержки в  каналах распределения
Покупные материалы, комплектующие, входная логистика	Действия в процессе производства	Действия при маркетинге и продажах	Обслуживание потребителей и выходная логистика	Внутренние вспомогательные  штабные действия	Общие и административные действия	Чистая прибыль	Оптовая торговля и сеть дилеров	Розничная торговля
сырье и полуфабрикаты со стороны; энергия; транспортные расходы; затраты на покупку материалов; складирование.	оборудование и оснастка; производство; сборка и упаковка; труд и наблюдение; ремонт и эксплуатация; ОКР и испытания; качество и его контроль; действия по инвентаризации.	действия при продаже; реклама и продвижение; исследование рынка; техническая литература; командировки и приемы; отношения с дилерами и дистрибьюторами.	сервис, ремонт и другие процедуры; запчасти; другие издержки по выходной логистике.	зарплата; набор и испытания; внутренняя связь; компьютерное обслуживание; обеспечивающие функции; НИОКР; безопасность и секретность; отношения с профсоюзами.	службы финансов и учета; юридические службы; паблик-релейшенз; плата исполнителям; обслуживание кредита; отчисления по налогам.		Включают все действия, связанные с затратами по дистрибьюторам, оптовой и розничной торговле и др. в каналах доведения продукции до конечных потребителей.

Когда стоимостные пробелы  лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

• добиваться более благоприятных цен у поставщиков;
• работать с поставщиками с целью снижения их издержек;
• предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами;
• попытаться использовать более дешевые заменители;
• найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;
• попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

• использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;
• изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;
• попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности  по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих стратегических действий:

• ревизия внутренних статей бюджета;
• попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
• исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
• инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
• рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
• модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
• балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

5.2.3. Выводы по теме

1. Стратегический анализ цепочки издержек на основе "цепочки ценностей" направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ, это позволяет эффективно управлять процессами внутри предприятия, повышая стоимость товара, при этом снижая издержки связанные с основной и вспомогательной деятельностью.

5.2.4. Вопросы для самоконтроля

1. Содержание и порядок проведения стратегического анализа издержек.
2. Назовите основные отличия в издержках соперничающих фирм.
3. Какие основные стратегические действия может использовать фирма, когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи?
4. Назовите возможные корректирующие воздействия, когда стоимостные пробелы располагаются в передней части цепи.
5. Какие действия можно предпринять, когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи?

Резюме по разделу 5

Выводы по разделу

1. Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
2. Стратегический анализ цепочки издержек на основе "цепочки ценностей" является частью внутреннего анализа, он направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, это позволяет эффективно управлять процессами внутри предприятия, повышая стоимость товара, при этом снижая издержки связанные с основной и вспомогательной деятельностью.

Раздел VI. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Содержание:

	Введение к разделу 6
	Тема 6.1. Общий подход к выработке стратегии
	6.1.1. Введение
	6.1.2. Сущность стратегии
	6.1.3. Основные элементы стратегии
	6.1.4. Предполагаемая и реализованная стратегии
	6.1.5. Классификация стратегий предприятия
	6.1.6. Основные стратегии развития бизнеса
	6.1.7. Выводы по теме
	6.1.8. Вопросы для самоконтроля
	Практическая работа 9. Изучение стратегических альтернатив и выбор оптимальной стратегии
	Тема 6.2. Разработка стратегии одиночного бизнеса (СЗХ)
	6.2.1. Введение
	6.2.2. Конкурентное преимущество
	6.2.3. Стратегия лидерства в издержках
	6.2.4. Стратегия дифференциации
	6.2.5. Стратегия фокусирования
	6.2.6. Выводы по теме
	6.2.7. Вопросы для самоконтроля
	Практическая работа 10. Определение стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования
	Тема 6.3. Разработка стратегии на корпоративном уровне
	6.3.1. Введение
	6.3.2. Понятие и преимущества диверсификаци
	6.3.3. Целесообразность диверсификации
	6.3.4. Вертикальная интеграция
	6.3.5. Горизонтальная интеграция
	6.3.6. Несвязанная диверсификация
	6.3.7. Выводы по теме
	6.3.8. Вопросы для самоконтроля
	Тема 6.4. Стратегический анализ диверсифицированной компании
	6.4.1. Введение
	6.4.2. Цели и основные этапы портфельного анализа
	6.4.3. Матрица BCG
	6.4.4. Матрица Mc Kincey
	6.4.5. Выводы по теме
	6.4.6. Вопросы для самоконтроля
	Практическая работа 11. Разработка корпоративной стратегии. Проведение портфельного анализа диверсифицированной компании
	Тест 6.
	Резюме по разделу 6

Введение к разделу 6

Целью изучения данного раздела является

• раскрыть сущность стратегии, основные стратегии развития бизнеса;
• научить студентов определять стратегии предприятия, формировать альтернативные, производить выбор оптимального варианта;
• показать основные стратегии конкуренции, используемые на уровне СЗХ;
• ознакомить студентов с понятием и преимуществами диверсификации;
• раскрыть основные стратегии диверсификации;
• ознакомить студентов с целями и основными этапами портфельного анализа;
• научить студентов определять продуктовую стратегию с помощью матрицы BCG, рациональное распределение финансовых ресурсов с помощью матрицы Mc Kincey.

В результате изучения раздела студент должен

• знать
• определение стратегии;
• основные элементы стратегии;
• четыре основные стратегии бизнеса;
• понятие и преимущества диверсификации;
• целесообразность диверсификации;
• понятие портфеля предприятия;
• цель портфельного анализа;
• уметь
• классифицировать стратегии в соответствии с уровнем управления;
• определять стратегии;
• производить выбор из стратегических альтернатив;
• проводить стратегический анализ портфеля компании с помощью матрицы BCG и матрицы Mc Kincey.

Структурная схема терминов раздела 6

Тема 6.1. Общий подход к  выработке стратегии

6.1.1. Введение Цели изучения темы показать сущность стратегии, основные стратегии развития бизнеса; научить определять стратегии предприятия, формировать альтернативные, производить выбор оптимального варианта. Требования к знаниям и умениям Студент должен знать: определение стратегии, основные элементы стратегии; четыре основные стратегии бизнеса. Студент должен уметь: классифицировать стратегии в соответствии с уровнем управления; определять стратегии, производить выбор из стратегических альтернатив. Ключевой термин Ключевой термин: общий  подход к выработке стратегии. Второстепенные термины сущность стратегии; классификация стратегий предприятия; основные стратегии развития бизнеса; процесс выбора стратегии. Структурная схема терминов

6.1.2. Сущность стратегии

Выбор стратегии, ее реализация составляют основное содержание стратегического  управления.

Существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии. В первом случаестратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Пример 1

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

• увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;
• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

6.1.3. Основные элементы  стратегии

В деловой жизни под  стратегией понимается общая концепция  того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рис. 6.1.1).

Прежде всего, к ним  относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Рисунок 6.1.1. Элементы стратегии

Пример 2

Возможные правила организационных  действий:

1. "Мы будем продавать продукцию по сниженным ценам".
2. "Мы будем сами изготавливать комплектующие".

Наконец, третьим элементом  стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий - в период спокойного развития