Лекции по "Менеджменту"

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

4.1.5. Порядок проведения PEST-анализа

Выделяют следующие  этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: "пять" - сильное воздействие, серьезная опасность; "единица" - отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает  на степень готовности предприятия  реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

4.1.6. Выводы по теме

1. Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

4.1.7. Вопросы для самоконтроля

1. Что такое SWOT-анализ?
2. Назовите основные группы факторов внешней среды косвенного воздействия.
3. Какова цель проведения PEST-анализа?
4. Назовите основные этапы проведения внешнего анализа макросреды предприятия.

Тема 4.2. Анализ внешней среды  предприятия прямого воздействия

4.2.1. Введение Цели изучения темы изучение методов анализа внешней среды прямого воздействия; определение экономических характеристик отраслевого окружения; оценка степени конкуренции; проведение анализа движущих сил конкуренции; определение ключевых факторов успеха отрасли. Требования к знаниям и умениям Студент должен уметь: проводить отраслевой анализ; определять привлекательность отрасли и ее отдельных товаров; определять экономические характеристики отраслевого окружения; оценивать степень конкуренции в отрасли; определять ключевые факторы успеха отдельных отраслей. Ключевой термин Ключевой термин: анализ внешней среды предприятия прямого  воздействия. Второстепенные термины цели и содержание отраслевого анализа; определение экономических характеристик отраслевого окружения; оценка степени конкуренции; движущие силы конкуренции; ключевые факторы успеха. Структурная схема терминов

4.2.2. Цель и содержание  отраслевого анализа

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого  анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Выделяют следующие  стадии анализа отрасли:

• определение экономических характеристик отраслевого окружения;
• оценка степени конкуренции;
• выявление движущих сил конкуренции;
• определение ключевых факторов успеха;
• заключение о степени привлекательности отрасли.

4.2.3. Определение экономических  характеристик отраслевого окружения

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие  показатели:

• размеры рынка;
• масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• темпы размеров рынка (%);
• стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);
• структура конкуренции:

количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции ("вперед"- с потребителями продукции, выходные этапы (сборка, распределение, продажа), "назад"- с поставщиками сырья, входные этапы (сырье, комплектующие, изготовление));

• темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
• степень продуктовой дифференциации;
• величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;
• наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);
• отраслевая капиталоемкость;
• среднеотраслевая прибыль.

Целесообразно составить "портрет"отрасли по этим характеристикам  и затем его проанализировать. Для этого в таб. 4.2.1 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 4.2.1. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют  тенденции привлекать больших/новых  конкурентов; большие - часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые  вступления; замедление роста увеличивает  соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит  производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли  привлекают новые входы, условия  депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей  будет покупать более дешевые  товары
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко  переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: из-за устаревания, инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к  капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости  между фирмами разной степени интеграции. Усилению конкурентной позиции бизнеса способствует: экономия в издержках, улучшение контроля качества, защита собственной технологии и др.
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и  размеры рынка, необходимые при  ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"

Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли  с помощью перечисленных показателей.

Пример 7

Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты.

Размеры рынка: валовой объем 4 млн

Темпы прироста размеров рынка: 2-3% в год

Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость

Число конкурентов: около 30 компаний

Доля компаний на рынке: от 3 до 21%

Потребители:около 2000, большинство - химические предприятия.

Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы "назад", прочие занимаются только обработкой.

Технологии и продуктовые  инновации: производственная технология изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции - ежегодно внедряются 1-2 новых химических продукта, на которые приходится почти весь прирост объема производства.

Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не видят большой разницы между марками разных производителей.

Экономия на масштабах производства: умеренная, однако, возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.

Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.

Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса.

4.2.4. Оценка степени конкуренции

Привлекательность и  прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителя ми и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие  перечисленных факторов, тем более  ограниченными становятся возможности  каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к  снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде  факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе, отдельные из них могут служить  основой для достижения успеха. Поэтому  главная задача предприятия - выбор  стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рис. 4.2.1.

Рисунок 4.2.1. Модель анализа конкуренции Портера

Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.

1. Соперничество между существующими предприятиями Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие  соперничающих предприятий имеет  следующие черты:

• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;
• стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;
• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;
• действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди  соперничающих предприятий может  иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

2. Возможности появления новых конкурентов в отраслизависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;
• контроль над клиентами сбыта;
• экономия на масштабе производства;
• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.