Лекции по "Менеджменту"

Базовые стратегии конкуренции

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и  составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия  развития бизнес-единицы (СЗХ), или стратегия  деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главная цель данной стратегии – создание и удержание  конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес-стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии организации.

Существует несколько  направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках;
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления  М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 6.2.1). Вместе с тем основой деловой стратегии могут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация.

Рисунок 6.2.1. Три  базовые стратегии по Портеру

Выбор конкретной стратегии  конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:

• ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;
• сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;
• стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

6.2.3. Стратегия лидерства  в издержках

Стратегия лидерства  в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Можно сказать, что лидерство  в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

• спрос эластичен по цене;
• отсутствует возможность для дифференциации продукта;
• отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь  лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек, может помешать, предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

• появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
• неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
• инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
• появление новых, более совершенных товаров;
• изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие  может потерпеть неудачу, если конкуренция  приведет к неценовым стратегиям.

Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции

Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную  защиту против пяти сил конкуренции:

• предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;
• низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;
• лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

Таким образом, способность  предприятия-лидера устанавливать  нижний предел отраслевых цен ограждает  его рыночную позицию. В ценовой  конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.

6.2.4. Стратегия дифференциации

Цель и виды дифференциации

Цель дифференциации – придание товару отличительных (в  сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны  для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация, или, другими  словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может  принимать различные формы:

• признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);
• имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);
• особый сервис (сервисная дифференциация).

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Условия реализации и риски дифференциации

Можно выделить несколько  необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:

• существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
• преобладает ценовая конкуренция;
• признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;
• спрос на продукцию разнообразен по структуре.

При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

• разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;
• потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;
• восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.
• преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает  заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И, наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.

Наличие отличительных  качеств требует, как правило, более  высоких издержек, что приводит к  росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рекламу, с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.

6.2.5. Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам  сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может  быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или  ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причина выбора такой  стратегии – отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа  в области или на рынок. Поэтому  стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Выделяют три направления  фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое. Условия реализации и риски, присущие стратегии фокусирования, приведены в таб. 6.2.1.

Таблица 6.2.1. Характеристики стратегии фокусирования

Необходимые рыночные условия

существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста; конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха; ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

Риски

рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться; конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

6.2.6. Выводы по теме

1. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне СЗХ и составляют основу конкурентной стратегии предприятия.
2. Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.
3. Основные направления достижения конкурентных преимуществ:
• лидерство в издержках;
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

6.2.7. Вопросы для самоконтроля

1. Что понимается под конкурентным преимуществом предприятия?
2. Назовите базовые стратегии конкуренции.
3. Условия реализации и риски стратегии лидерства в издержках.
4. Риски и преимущества стратегии дифференциации.
5. Охарактеризуйте стратегию фокусирования.

Тема 6.3. Разработка стратегии  на корпоративном уровне

6.3.1. Введение Цели изучения темы ознакомить студентов с понятием и преимуществами диверсификацииж раскрыть сущность основных стратегий диверсификации. Требования к знаниям и умениям Студент должен знать: понятие и преимущества диверсификацииж целесообразность диверсификации. Студент должен уметь: различать связанную и несвязанную диверсификацию; делать выбор стратегии диверсификации, основываясь на внутренних возможностях предприятия и потребности рынка. Ключевой термин Ключевой термин: корпоративная  стратегия. Второстепенные термины понятие и преимущества диверсификации; целесообразность диверсификации; вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция; несвязанная интеграция. Структурная схема терминов