Лекции по "Менеджменту"

Цель портфельного анализа  – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:

• портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;
• матрица Мс Kincey или "экран бизнеса".

6.4.3. Матрица BCG

Появление модели BCG явилось  логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В основе Бостонской матрицы  лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности  отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка  определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных  сегментов рынка, в которых действует  предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка  определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего  конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 6.4.1).

Рисунок 6.4.1. Матрица  роста / доля рынка Бостонской консультационной группы

Пример 1

Если бизнес-единице  принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ  лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда  обе гипотезы выполняются, можно  выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном  портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис. 6.4.2):

Рисунок 6.4.2. Основные сценарии развития

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таб. 6.4.1.

Таблица 6.4.1. Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии  единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	"Звезды", "Проблемы"
Удерживание	"Снятие сливок"	"Дойные коровы"
Отступление	Деинвестирование	"Собаки", "Проблемы"

6.4.4. Матрица Mc Kincey

Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название "экран бизнеса" (таб. 6.4.2). Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

• область победителей;
• область проигравших;
• средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Таблица 6.4.2. Матрица Mc Kincey

Привлекательность отрасли	Конкурентная  позиция
		хорошая	средняя	слабая
	Высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
	Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
	Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Факторы, определяющие привлекательность  отрасли и позиции бизнеса  на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы Mc Kincey таковы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
• прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Матрице Mc Kincey присущи  общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
• субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций.

Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается  существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь  упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

Часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таб. 6.4.3

Таблица 6.4.3. Типы несбалансированности портфеля СХЗ  фирмы

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много "проигрывающих"	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль  Неадекватный рост	"Раздевание" (ликвидация) "Сбор урожая" в СЗХ – "проигрывающий" Приобретение "производителей прибыли" Приобретение "победителей"
Слишком много "знаков вопроса"	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	"Раздевание"/ликвидация/ "Сбор урожая" в  выбранных "знаках вопроса"
Слишком много "производителей прибыли"	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение "победителей" Выращиваие/развитие выбранных "знаков вопроса"
Слишком много развивающихся "победителей"	Чрезмерные запросы  средств Чрезмерные усилия в  управлении Нестабильный рост и  прибыль	"Раздевание" выбранных  развивающихся "победителей"  Приобретение "производителей прибыли"

 

6.4.5. Выводы по теме

1. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.
2. Наиболее известные два метода портфельного анализа:
• матрица Бостонской консультационной группы (БКГ);
• матрица MC Kincey или "экран бизнеса".

6.4.6. Вопросы для самоконтроля

1. Охарактеризуйте цели и содержание стратегического анализа диверсифицированной компании.
2. Назовите особенности проведения портфельного анализа с помощью матрицы Бостонской консультационной группы.
3. Назовите основные рекомендации матрицы Mc Kincey.
4. Каковы основные недостатки матрицы BCG и Mc Kincey?

Резюме по разделу 6

Выводы по разделу

1. Стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана.
2. Базовыми стратегиями конкурентных преимуществ являются: стратегия лидерства в издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.
3. Основным преимуществом диверсификации является возможность получения предприятием дополнительного эффекта от распространения хозяйственной деятельности на новые сферы. Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребности рынка.
4. С помощью стратегического анализа диверсифицированной компании (портфельного анализа) руководство компании выявляет и осуществляет свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные ее направления и сокращение инвестиций в неэффективные проекты.
5. Наиболее известные методы портфельного анализа – портфельная матрица БКГ и матрица Mc Kincey.