Лекции по "Менеджменту"

.3.2. Понятие и преимущества  диверсификаци

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка.

Основным преимуществом  диверсификации является возможность  получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.

Суть данного эффекта  заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов  товаров на небольших специализированных предприятиях. Основные источники эффекта разнообразия:

• многоцелевое совместное использование производственных мощностей;
• концентрация сбытовой сети (товары и услуги продай через единую сеть, не обязательно совместную);
• возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств, к другим;
• многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.

Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства  концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации.

6.3.3. Целесообразность диверсификации

Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие не исчерпает  всех возможностей для роста в  своей сфере деятельности.

На таб. 6.3.1 представлены различные варианты поведения не диверсифицированной компании в зависимости от занимаемой ею конкурентной позиции и темпов роста рынка.

Таблица 6.3.1. Возможные  корпоративные стратегии, соответствующие  положению на рынке недиверсифицированной  компании

		Конкурентная  позиция
		Слабая	Сильная
Темпы роста рынка	Высокие	Стратегические возможности Пересмотр стратегии  концентрации в одной сфере (для  увеличения товарооборота). Покупка  другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ). Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы). Диверсификация. Слияние или продажа. Ликвидация (последняя возможна, если другие меры не помогли)	Стратегические возможности Продолжение концентрации в одной области. Международная  экспансия. Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы). Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли)
	Низкие	Стратегические возможности Пересмотр стратегии  концентрации в одной сфере. Слияние  с конкурирующей фирмой. Вертикальная интеграция. Диверсификация. "Снятие сливок" и уход с рынка. Ликвидация	Стратегические возможности Международная экспансия. Диверсификация в смежные отрасли. Диверсификация в новые отрасли. Совместные предприятия в новых  отраслях. Вертикальная интеграция. Продолжение стратегии концентрации
Примечание: Стратегические возможности перечисляются в  порядке убывания привлекательности.

Так, из схемы видно, что  при сильной позиции в конкуренции  и высоких темпах роста рынка (I квадрат) целесообразна концентрация на единственном виде бизнеса. Ослабление позиции предприятия в тех же рыночных условиях (квадрат II) приводит к необходимости пересмотра конкурентной стратегии, объединения с другими предприятиями для усиления конкурентных преимуществ или диверсификации.

Таким образом, компания может выбирать различные подходы к расширению сферы деятельности. Необходимость в дифференциации возникает в тех случаях, когда возможности дальнейшего развития предприятия в своей отрасли исчерпаны, но оно располагает необходимым потенциалом для роста.

Виды диверсификации

Различают связанную  и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 6.3.1). Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Рисунок 6.3.1. Виды диверсификации

 

6.3.4. Вертикальная интеграция

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

• интеграция "вперед", или прямая интеграция;
• интеграция "назад", или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается  в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между  предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

6.3.5. Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Пример 1

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

General Motors также активно применяет стратегии вертикальной и горизонтальной интеграции, компания объединяет 126 заводов в США, 13 в Канаде, производственные и сбытовые подразделения в 36 странах мира, при этом продукция концерна реализуется через собственные сбытовые сети и сети дилеров, составляющие более 15 тыс. фирм.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

6.3.6. Несвязанная диверсификация

Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправданна, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломератную диверсификацию:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;
• стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет изготовления продукции, технологически не связанной с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Цель данной диверсификации – обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

6.3.7. Выводы по теме

1. Основным преимуществом диверсификации является возможность получения предприятиями дополнительного эффекта от распространения хозяйственной деятельности на новые сферы.
2. Различают связанную и несвязанную диверсификацию.
3. Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребности рынка.

6.3.8. Вопросы для самоконтроля

1. Что означает диверсификация? Какие преимущества она дает?
2. В каком случае целесообразно проводить диверсификацию?
3. Назовите основные виды диверсификации.
4. В чем заключается отличие вертикальной от горизонтальной интеграции?
5. Какова цель стратегии конгломератной диверсификации?

Тема 6.4. Стратегический анализ диверсифицированной компании

6.4.1. Введение Цели изучения темы ознакомить студентов с целями и основными этапами портфельного анализа; научить определять продуктовую стратегию с помощью матрицы BCG, рациональное распределение финансовых ресурсов с помощью матрицы Mc Kincey. Требования к знаниям и умениям Студент должен знать: понятие портфеля предприятия; цель портфельного анализа. Студент должен уметь  проводить стратегический анализ портфеля компании с помощью матрицы BCG и  матрицы Mc Kincey. Ключевой термин Ключевой термин: портфельный анализ. Второстепенные термины цели и основные этапы портфельного анализа; матрица BCG; матрица Mc Kincey. Структурная схема терминов

6.4.2. Цели и основные этапы портфельного анализа

Стратегический анализ диверсифицированной компании получил  название портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.