Курс лекций по "Менеджменту"

    2) оценка действий конкурентов  – определяются возможности конкурентов  для занятия этой ниши. Предлагается  изучение работы аналогичных  предприятий, их технологии, качества  товара, уровня затрат, системы снабжения  и сбыта;

    3) анализ схемы предпринимательства  – на этом этапе определяются  требуемые ресурсы и возможности  их получения на рынках. Изучается  технология производства, возможности  обеспечения сырьем материалами,  оборудованием, кадрами, помещениями,  услугами капиталом;

    4) анализ общего окружения организации  – определяется значимость организации  внешних факторов косвенного  воздействия, выявляются тенденции  их изменений в перспективе. 

    Данные  предлагается собирать методом создания экспертных групп:, получения экспертных оценок.

    Первый  шаг по анализу внешней среды  – сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических  тенденциях в окружении организации. В зарубежной практик в зависимости  от специфики и размеров компании эта функция реализуется:

• отдельными сотрудниками;
• внешними консультантами;
• отдельными подразделениями.

 

    Следует отметить, что в силу масштабов  объекта внешний анализ наиболее трудоемкий этап стратегического анализа. Поэтому для его проведения целесообразно  использование инструментов, позволяюших систематизировать получаемые результаты. К таким инструментам относится PEST-анализ (Policy – политика, Economy – экономика, Society – общество, Technology – технология). С его помощью исследуются и прогнозируются тенденции политических, социокультурных и технологических составляющих внешней среды организации. Цель PEST-анализа заключается не только в составлении перечня факторов, но и в использовании схемы для выявления изменения или тенденций развития факторов внешней среды и учета происходящих перемен при разработке стратегии организации.

    PEST-анализ начинают с рассмотрения факторов макросреды. Сначала выявляют восьмипольную таблицу, в которой фиксируются возможные изменения факторов внешней среды. Затем подробно описывают их динамику на анализируемый период времени.

    Дальнейшая  технология использования методики PEST-анализа состоит из не скольких этапов:

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды организации.
2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.
3. Факторы анализируют, определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.
4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность организации (отрицательное или положительное).
5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность организации по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).
6. Определяют суммарное влияние на организацию всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.
7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).
8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала -5 до +5).
9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что организация соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.
10. Результаты анализа могут быть представлены в виде обобщающей таблицы.

 

    Обобщающая  матрица PEST-анализа содержит возможные  изменения факторов макросреды (таблица 4.2 ), что позволяет сделать выводы о приоритетах деятельности организации.

    Методика PEST-анализа дает наибольший результат, если анализ производится регулярно  с использованием одинакового формата, В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на организацию, В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретной организации на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как  своего рода модель опыта, которая может  позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений организации. 

Таблица 4.2 

 
 

Тема 5 Организационная  структура

    5.1 Сущность и характеристика  организационной  структуры управления 

    Организационная cmpyкmypa управления предприятия представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, т.е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает достижение целей организации.

Эта конструкция  включает:

• звенья управления;
• уровни иерархии;
• субординацию и координацию;
• каналы транспортирования информации.

 

    Создание  организационной структуры управления предполагает распределение работы среди работников и подразделений  и координацию их деятельности. Звено  управления –. это обособленное по определенным критериям подразделение организации. Звеном управления может быть подразделение (отдел, цех, бюро и т.д,). Уровень иерархии (ступень управления) – это совокупность равнозначных звеньев управления. Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые могут быть горизонтальными и вертикальными. Горизонтальные связи – это связи кооперации и координации в рамках одного уровня иерархии. Вертикальные связи – это субординационные связи, возникающие между звеньями, находящимися на разных уровнях иерархии. Вертикальные связи формируют длину организационной структуры управления, горизонтальные – ее ширину. Поэтому организационная структура управления может 6ыть высокой (если имеет относительно большое количество уровней иерархии), или плоской (если характеризуется небольшим количеством уровней иерархии и значительным размером норм управляемости, то есть когда одному руководителю подчинено достаточно большое число людей).

    Традиционный  вид организационной структуры  выправления – пирамида.

    Концепция организационной структуры предопределяет мотивы и формы поведения как отдельных работников, так и всего коллектива, централизацию и децентрализацию функций управления, делегирование полномочий и ответственности.

    5.2 Типы организационных  структур управления 

    В современном менеджменте  сложилось два  типа управления:

    Исторически первым сформировался бюрократический тип.

    Многие  современные предприятия были построены  на принципах, сформулированных еще  в начале ХХ века. На протяжении многих десятилетий предприятия создавали  формальные структуры управления, которые  получили название иерархических, механистических, классических или бюрократических.

    Концепцию бюрократической структуры управления разработал немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной иерархии, которая предусматривала  систему коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений  на производстве. 

    Принципиальные  положения нормативной  модели:

• Четкое разделение труда.
• Иерархичность управления.
• Наличие формальных правил и норм.
• Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями  
  в данной должности.
• Защищенность служащих от произвольных увольнений.

 

    Бюрократическая организационная структура характеризуется  централизацией управления, большой  сложностью и большим числом подразделений  по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной  информации, связанной с отдачей  приказов, распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия  работников в выработке и принятии управленческих решений.

    Системы управления бюрократического типа имеют  ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам.

    В целом организация, построенная  по такому типу, не может адекватно  реагировать на изменяющиеся условия, что объективно необходимо для успешного  функционирования организации особенно в условиях глобализации экономики.

    Поэтому начали разрабатывать и внедрять более гибкие типы организационных  структур, которые могли быстрее  реагировать на динамично меняющиеся внешние условия и появление  новых наукоемких технологий. Такие  организационные структуры называют адаптивными или органическими.

    Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую  самостоятельность в принятии решений  на низовых уровнях, небольшое число  управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

    Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, венчурные, инновационные, сетевые, виртуальные и др.

ные, инновационные

    5.3 Адаптивные организационные  структуры управления 

    Зависимость между типом необходимой структуры  и темпами изменения внешней  среды можно сформулировать таким  образом: чем выше темпы изменения  внешней среды, тем активнее предприятия  переходят от функциональных к дивизиональным структурам, а от дивизиональных – к адаптивным структурам управления. Анализируя данную зависимость, У.Френч и С.Белл сформулировали следующие выводы: «Теория и практика исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механическая структура не могут быть оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой».

    Таким образом, в настоящее время в  чистом виде конкретные типы органических структур управления встречаются достаточно редко, любая организационная структура  предприятия представляет собой  смесь необходимых ей элементов  структурного построения организации.

    Основными типами органических организационных  структур управления является проектная  и организация типа конгломерата.

    Проектные структуры – это временные  структуры, создаваемые для решения  конкретной задачи. Смысл их создания состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта  в установленные сроки, с заданным уровнем качества и не выходя за пределы установленной сметы затрат. Когда проект завершен, команда распускается.

    Основное  преимущество такой структуры в  том, что она позволяет сконцентрировать усилия для решения одной задачи.