Курс лекций по "Менеджменту"

    6.3 Оценка результативности  труда руководителей  и специалистов  управления 

    Важнейшей задачей управления персоналом является оценка его деятельности. Результативность труда каждого работника отражает уровень эффективности выполненной  им работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность подразделения  предприятия.

    На  результативность и содержание труда  руководителей и специалистов оказывают  влияние различные факторы, которые  следует учитывать при оценке их деятельности.

    Классификация факторов:

• социально-экономические – состояние экономики; законы и постановления по организации труда и заработной плате; уровень жизни; мотивация труда и др.;
• технико-организационные – характер, сложность и условия труда; уровень организации производства и труда; санитарно-гигиенические, экономические, эстетические условия труда и др.;
• социально-психологические – психофизиологическое состояние работника; моральный климат в коллективе и др.;
• естественно-биологические – пол, возраст и состояние здоровья; умственные и физические способности и др.;
• рыночные – развитие предпринимательства и уровень приватизации; либерализация цен и конкуренция; инфляция и банкротство и др.;

Показатели, по которым оцениваются работники, получили название критериев оценки.

    Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников (руководители, специалисты и другие служащие), характеризуется уровнем достижения цели управления и определяется значением показателей оценки и решением конкретных задач.

    Например, если основными целями ставятся повышение  результатов труда работников, то оценку рекомендуется проводить  по критериям результативности. Если поставлена цель продвижения по службе, то оценку следует проводить по критериям  потенциальной результативности на новом месте и т.п.

    Периодичность оценки зависит от складывающихся обстоятельств  и предпосылок: истечение срока  контракта, снижение результативности труда, выполнение работы по каждой доведенной задаче и т.п.

    Основные  цели оценки аппарата управления:

      1). административная – производится для принятия административных решений: повышение по службе, понижение, перевод, наказание, направление на учебу, прекращении трудового договора;

      2). информационная –  в результате оценки представляется возможность информировать работника об относительном уровне его работы. Это позволяет определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать свое поведение;

      3). мотивационная – результата оценки является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет руководителям скорректировать свое отношение. 

    Оценка  результативности труда  руководителя обычно определяется через итоги производственно-хозяйственной деятельности организации или ее подразделений; рост прибыли, оборот капитала, доли на рынке и т.п., а также посредством социально-экономических условий труда (уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

    Результаты  труда специалистов определяются исходя из объема, качества, полноты. своевременности выполнения своих должностных обязанностей.

    В практической работе для оценки результативности труда руководителей и специалистов используются как прямые (т.е. качественные) показатели, так и косвенные –  оперативность работы, сложность  труда, качество труда, деловое чутье, гибкость ума, аналитические и творческие способности и т.п.При этом косвенные оценки характеризуют работника по критериям, соответствующим оптимальным представлениям о том, как следует осуществлять должностные обязанности и функции.

    Зачастую  для оценки факторов результативности труда используют балльный и другие методы:

• управление по целям;
• метод шкалы графического рейтинга;
• вынужденный выбор;
• описательный метод;
• метод оценки по решающей ситуации;
• метод анкет и сравнительных анкет;
• метод шкалы рейтинговых поведенческих установок;
• метод шкалы наблюдения за поведением.

    6.4 Социальная ответственность в менеджменте. Стандарт социальной ответственности. 

    Сущность  и основные концепции  социальной ответственности 

    Концепция социальной ответственности предприятия  зародилась в начале ХХ века.

    Первым  человеком, который поставил вопрос о социальной ответственности бизнеса, был знаменитый сталелитейный магнат Эндрю Карнеги. Он сформулировал  два основных положения, на которых  основывается понятие социальной ответственности: благотворительность и служение обществу. Первоначальное выражение  социальной ответственности сводилось  к пожертвованиям крупных компаний на социальные цели (строительство  библиотек, основание благотворительных  фондов и пр.). Однако в те времена (Великой депрессии и последовавших  за ней событий) концепция социальной ответственности бизнеса не нашла  широкого признания. Со второй половины ХХ века управляющими начинает осознаваться мысль о приоритетной важности влияния  на деятельность организации не столько  внутренних, сколько внешних факторов. Поэтому вопрос о социальной ответственности  бизнеса возникает уже в новой  трактовке – как необходимость  осознания важности социальных целей  при принятии деловых решений, что  может принести социальные и экономические  выгоды не только предприятию, но обществу в целом. Понятие «социальная  ответственность бизнеса» первоначально  было сформулировано как правило, согласно которому бизнес, помимо соблюдения законов и производства качественного продукта, услуги, добровольно берет на себя дополнительные обязательства перед обществом, вносит значительный вклад в улучшение качества жизни людей.

    Особая  актуальность проблемы социальной ответственности  бизнеса в странах с переходной экономикой связана с целым рядом  причин:

• серьезное давление гражданского общества на власть и на бизнес, что связано с необходимостью реструктуризации большинства отечественных предприятий, смены не только отдельных методов и форм хозяйствования, а всей системы управления предприятием, нацеленной на достижение экономической эффективности и конкурентоспособности отечественного производителя;
• глобализация, благодаря которой организация становится более открытой, а значит, она подвержена влиянию внешней среды и должна реагировать на ее запросы. Концепция социальной ответственности исходит из того, что каждое предприятие, каждая корпорация находятся в центре всеобъемлющей системы взаимных ожиданий. Эти ожидания связывают корпорацию со своим работниками, менеджерами, акционерами, а также с потребителями, поставщиками, муниципальными властями, с населением, которое проживает в том округе, где работает предприятие, и со многими другими социальными и экономическими агентами. На самом деле «круг ожиданий» значительно шире очерченного. Он включает в себя и вузы, направляющие своих выпускников на работу на предприятия, и самих этих выпускников; работников банков, заинтересованных в клиентских операциях данного предприятия; создателей новой техники и разработчиков прогрессивных технологий, сотрудников НИИ и КБ и др. То есть, каждый объект в социально-экономической сфере находится в фокусе множественных ожиданий, причем важно подчеркнуть, что ожидания каждого объекта по отношению к другому носят взаимный, двусторонний характер. Кроме непосредственных реальных объектов, необходимо учитывать ожидания среды и ожидания будущих агентов. Ключевой фигурой внешней среды становится потребитель. В условиях новой экономики, в условиях развития интернет-экономики сегодняшний потребитель может получить абсолютно любую информацию о предприятии и для него далеко не безразлично , как оно ведет себя по отношению к потребителям, по отношению к поставщикам и по отношению к окружающей среде;
• необходимость изменения роли государства в регулировании экономических процессов;
• главным фактором развития и успехом в конкурентной борьбе предприятий и регионов становится человеческий капитал.

   Чем выше уровень развития общества, тем более  требовательны критерии социальной ответственности бизнеса. Социальная ответственность бизнеса имеет  очень серьезные экономические  выгоды:

• сокращаются операционные расходы;
• совершенно по-другому рассматривается репутация компании, что непосредственно влияет на увеличение продаж и на позицию на рынке;
• увеличивается производительность труда;
• повышается качество продукции или услуг;
• ослабляется контроль со стороны государственных органов;
• облегчается доступ к инвестициям, т.к. инвесторы рассматривают компанию с точки зрения тройной нижней линии – конкурентоспособность, забота об экологии, социальная ответственность.

 Обобщенно портрет социально-ответственного предприятия может быть представлен следующим образом:

• предприятие как юридическое лицо соблюдает законы, нормы общественной жизни;
• предприятие как производитель выпускает безопасные надежные товары, устанавливает справедливые цены, концентрирует свое внимание и усилия на потребителе;
• предприятие как субъект хозяйственной деятельности использует в отношениях со своими деловыми партнерами (поставщиками, сбытовиками, кредиторами, участниками альянсов, лицензиатами и пр.) золотое правило: «поступать с другими так, как ты бы хотел, чтобы поступали с тобой»;
• предприятие как работодатель заботится о материальном положении работников, о недопущении их дискриминации, обеспечивает достойную оплату труда и льготы, предоставляет гарантии занятости и благоприятные условия труда;
• предприятие как субъект управления ресурсами эффективно использует ресурсы и те земельные участки, на которых оно расположено, придерживаясь принципов экологической безопасности и защиты окружающей среды;
• предприятие как объект инвестирования защищает интересы инвесторов и дает правдивую информацию о своем положении;
• предприятие как конкурент не участвует в нечестной конкуренции и необоснованном ограничении конкуренции;
• предприятие как участник социального развития стимулирует и поддерживает инновации, признает ответственность за воздействие на качество жизни окружающих, вносит вклад в развитие и благополучие региона, в котором оно расположено.

Направления социальной ответственности  организации 

   Обобщение зарубежного опыта соблюдения принципов  социальной ответственности в процессе реструктуризации предприятий выявило  следующие основные направления  их реализации:

1. Соблюдение принципов социально ответственного реструктурирования предприятия перед работниками;
2. Обеспечение экономической эффективности предприятия как основа его социальной ответственности, включая дифференцированный отраслевой подход;
3. Социальная ответственность предприятия в региональном развитии.

    Социальная  ответственность  организации перед  работниками 

    Реализация  социальной ответственности реструктурируемого предприятия перед работниками выражается в следующем: предоставление материальной, социальной и психологической, информационной помощи высвобождаемым работникам; предоставление услуг по трудоустройству или в поиске альтернативных рабочих мест в соответствии с квалификацией высвобождаемых работников, использование практики перевода в другие подразделения (филиалы) предприятия, обращение к деловым партнерам с просьбой о трудоустройстве высвобождаемых работников на временной или постоянной основе; содействие в профессиональной переподготовке для дальнейшего трудоустройства; помощь в развитии собственного дела; использование естественных способов сокращения численности занятых на предприятии (прекращение дополнительного найма, выход на пенсию, естественная текучесть, выборочные увольнения за нарушение трудовой дисциплины и пр.).

    Одним из самых важных и вместе с тем  проблемных направлений реализации социальной ответственности предприятия  в процессе реструктуризации является оказание помощи высвобождаемым  
в процессе реструктуризации работникам, а также мероприятия по предотвращению снижения доходов работников и роста безработицы и бедности. Как правило, большинство планов реструктуризации сопряжены с необходимостью сокращения персонала предприятия. Мировая практика социально-ответственного подхода к высвобождению работников предлагает следующие подходы в решении проблемы сокращения численности персонала:

1. использование гибких режимов рабочего времени;
2. развитие системы переподготовки и повышения квалификации;
3. перемещения.