Курс лекций по "Менеджменту"

 

    Под организацией понимается устойчивое объединение  совместно работающих людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

    Организации представляют собой сложный организм, в котором переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и неформальные инициативы.

    Каждая  организация имеет свои традиции, свои ценности и поведение, которые вызвали к жизни понятие организационной культуры.

    Культура  организации представляет собой систему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающие определенное влияние на поведение людей, работающих в ней, а последовательно, и на процессы по достижению конечных результатов.

    Основные  элементы управленческой культуры:

1. Компетентность.
2. Профессионализм.
3. Межличностные отношения.
4. Способ организации производства.
5. Технология управления и информационного обеспечения.
6. Техника личной работы и др.

 

  Параметры организации:

1. Целевое назначение.
2. Правовая и нормативная основа.
3. Ресурсы.
4. Процессы и структура.
5. Внешняя и внутренняя среда.
6. Система экономических связей и отношений и др.

 

    Классификация организаций по следующим признакам и критериям:

1. По критерию формализации: формальные и неформальные.
2. По отношению к прибыли: коммерческие и некоммерческие.
3. По форме собственности: частные, государственные, муниципальные.
4. По целевому назначению: производство продукции, выполнение работ, оказание услуг.
5. По широте производственного профиля: специализированные и диверсификационные.
6. По характеру сочетания науки и производства: научные, производственные, научно-производственные.
7. По размерам предприятия:

• крупные – численность занятых от 300 человек и выше;

• средние — численность занятых определяется в интервале от 100 до 300 человек;
• к малым относятся:

          - в промышленности, строительстве и на транспорте  до 100 чел.;

          - в сельском хозяйстве  и научно-технической сфере до 60 чел.;

          - в оптовой торговле  до 50 чел.;

          - в розничной торговле  и бытовом обслуживании – 30 чел.;

          - в других отраслях  непроизводственной сферы до 25 чел. 

    Жизненный цикл организации подобен жизни человека, как и люди, организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают либо обновляются и процветают, либо прекращают свое существование. 

    Этапы жизненного цикла:

1. Этап рождения. Организация находиться в стадии становления и формирования производственных задач, цели являются еще нечеткими, и творческий процесс протекает слабо.
2. Этап роста. Организация стремительно растет в том направлении, для которого она первоначально предназначалась, формируется миссия организации, развиваются инновационные процессы.
3. Этап стабилизации. В организации наступает состояние зрелости, консолидации. Стабилизируется структура организации, вводятся правила, определяются процедуры. Увеличивается выпуск продукции и рассчитывается рынок оказания услуг.
4. Этап спада. Организация ухудшает результаты деятельности, сокращается спрос на продукцию или услуги, число конфликтов нередко увеличивается, руководители ищут пути рынков и использования новых возможностей. Приходит новая команда руководителей, происходит реорганизация и обновление продукции или

4.2 Внешняя и внутренняя  среда организации 

    Целостность организации и ее открытость как системы обуславливают четкое взаимодействие ключевых факторов внутренней и внешней среды.

    Внутренние  факторы для организации являются чем-то известным, частично возникают в результате предыдущих управленческих воздействий, и могут в какой-то мере контролироваться.

  Факторы внешней среды характеризуются  как совокупность переменных, которые находятся за пределами организации, практически не контролируются и не являются объектом непосредственного воздействия со стороны аппарата управления организации. 

  Внешние факторы воздействия

  При изучении внешних факторов воздействия  выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.

  К факторам среды прямого воздействия относятся:

1. Поставщики.
2. Законы и государственные органы.
3. Потребители.
4. Конкуренты.
5. Собственники.

 

   К факторам среды косвенного воздействия относятся:

1. Состояние экономики.
2. Политическое окружение.
3. Технологическое окружение.
4. Социально-культурное окружение.
5. Международное окружение.

 

    Одним из инструментов анализа внешней  среды организации используется так называемый СВОТ-анализ. Его название произошло от первых букв английских слов S – мощь, W – слабость, Q – возможности, Т – угрозы. Этот метод позволяет определить состояние фирмы и сводится к анализу следующих факторов:

• мощь по отношению к внешней среде;
• слабость по отношению к внешней среде;
• возможности, проистекающие из внешней среды;
• угрозы, проистекающие из внешней среды.

 

    Внутренняя  среда организации. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Несмотря на все возрастающее значение в развитии организации внешних факторов, внутренние являются определяющими. 

    Основные  переменные внутренней среды организации:

1. Цели.
2. Структура организации.
3. Трудовые ресурсы.
4. Оборудование.
5. Материальные запасы.

 

    Технология  представляет собой мастерство, совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие материалы преобразуются в готовую продукцию.

    Организационная культура – это внутренняя среда обитания работников организации, система их взаимоотношений, стили поведения, реакции на окружающую среду в совместной деятельности.

    4.3 Методы анализа  внутренней и внешней  среды предприятия 

    Основным  методом, который широко применяется  в зарубежной практике, является метод SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы). Этот метод нацелен  на анализ внешней и внутренней среды  и предназначен для выявления  связи между сильными и слабыми  сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями  для организации.

    Метод предполагает первоначальное составление  перечня сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем  выявление цепочек связи между  ними, которые далее используются при стратегическом планировании, что  отражается в матрице SWOT.

    Для ориентации можно привести примерный  перечень факторов, традиционно рассматриваемых  при использовании метода SWOT (но они достаточно условны, так как  их набор будет конкретным для  каждой; организации). Можно сказать, что сила и слабость – это анализ внутренней среды организации, а  угрозы и возможности – внешней  среды. Следует иметь ввиду, что один и тот же фактор может быть в зависимости от ситуации, рассмотрен как фактор силы либо слабости.

    Сильными  сторонами организации могут  быть: репутация, имидж, известный бренд  организации, концентрация усилий на производстве перспективной продукции, товарный портфель (то есть основные и запасные товары, к производству которых организация  может обратиться в случае необходимости), высокое качество товара, конкурентоспособность  продукции, рентабельность, технологии, наличие филиалов, хорошей торговой сети, география поставок, квалифицированный  персонал, прочные, устойчивые партнерские  связи. Эти же факторы могут выступать слабыми сторонами (в случае, если они выражены слабо). 

Таблица 4.1 – Матрица SWOT-анализа 

 

    Возможности, которыми располагает организация: высокая (растущая) покупательная способность  населения, наличие прогнозов, возможность  прогнозирования, недостаточная степень удовлетворенности запросов покупателей, выявление перспективных рынков, доступ к источникам заемных средств, слабость конкурентов, наличие рынка высокопрофессиональной рабочей силы, наличие емкой сырьевой базы, облегченный выход на внешний рынок (например, в рамках свободной экономической зоны или участия в альянсе). Опасности, подстерегающие организацию: узость товарного рынка; сильные конкуренты; ограниченная покупательная способность населения (или сокращающаяся); особенности регионального развития и управления; невозможность кардинального повышения качества товара, невозможность использования гибкой ценовой политики; кризисная или депрессивная ситуация в экономике; высокая инфляция; текучесть кадров; ненадежность банковской системы; нестабильные партнерские отношения; отсутствие постоянного источника сырья; нет возможности заимствования денежных средств.

    Существуют  также матрицы, составление которых  помогает предприятию в определении  своей позиции во внешней среде, К ним относят:

• матрицу «относительной доли рынка – роста объема продаж» (Бостонской консультативной группы);
• матрица «привлекательности отрасли – конкурентоспособности товара», матрица ключевых факторов успеха;
• определения конкурентоспособности товара, подразделения, предприятия;
• составление однофакторных и многофакторных конкурентоспособности товара.

 

    Еще одним подходом к анализу внешней  среды предприятий является составление  сценариев-описаний будущих обстоятельств (метод предложен Б.Карлоффом). Этот анализ, на наш взгляд, в большей  степени пригоден для отраслевых министерств или концернов, а  не для конкретных предприятий.

    Интересным  подходом к изучению внешней среды  предприятий является методика, согласно которой предлагается 4 этапа такой  деятельности:

    1) выбор товара или услуги. Таким  образом, определяется товарная  ниша. Анализ предполагает изучение  динамики объема продаж, удовлетворенности  покупателей, емкости рынка и  возможности вытеснения товара;