Курс лекций по "Менеджменту"

    Функционирование  холдинговых систем имеет ряд  преимуществ перед отдельно взятыми  компаниями:

• возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведения ее до потребителя;
• экономия на торговых, маркетинговых издержках;
• использование преимуществ диверсификации производства;
• возможность варьирования ресурсами в рамках системы.

    Функции холдинговой компании может осуществлять банк или финансовая организация.

    Консорциум – представляет собой одну из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлении науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных. Обычно возглавляется банком. Партнеры полностью. сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая касается целей консорциума.

    Конгломерат – представляет собой организационную форму объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальных и вертикальных связей. Конгломератные слияния подразделяются на несколько типов функциональные, рыночно ориентированные, чисто конгломератные.

    В нем объединены самостоятельные  предприятия с различными типами структурного построения и общей  штаб-квартирой. Основные цели создания: информационная, консультативная, координационная, кредитно-финансовая.: маркетинговая, правозащитная. Как правило, конгломераты представляют собой образования, ориентированные на развитие и максимизацию прибыли, независимо от сфер их деятельности. Основными способами их образования являются слияния и поглощение фирм различной производственной коммерческой ориентации. Слияние – это объединение нескольких фирм. в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование, Пути слияния различны, скупка активов, контрольного пакета акций, объединение (компании А, Б, В объединяются и образуют новую компанию Д). Поглощение происходит тогда, когда компания обменивает свои акции на акции другой с выгодными условиями (путем предоставления кредита, освобождения от налогов на сумму задолженности по процентам за кредит и пр.).

    Ассоциация  предприятий – это вновь созданная организация, которая выполняет работы по заказам нескольких предприятий и благодаря этому координирует их деятельность. Как правило, цель ассоциаций – лоббирование интересов входящих в их состав предприятий в органах государственной власти. Вновь созданные организации могут выполнять функции поиска новых даст рынков сбыта, вести научные исследования в интересах предприятий, оказывать помощь в материально-техническом снабжении. Ассоциация предприятий может координировать действия предприятий, но делать это на формальной основе путем выработки рекомендаций и консультаций с руководителями или собственниками предприятий. Создание подобной организации представляется целесообразным при объединении большого числа родственных, технологически слабо связанных между собой предприятий.

    В целом, формирование и усиление корпоративных  структур – одна из важных тенденций  развития экономики. Именно крупные  структуры составляют своего рода каркас индустриально развитых стран и  мирового хозяйства в целом, повышают стабильность экономического сотрудничества, выступают в качестве партнеров  государства в выработке и  реализации стратегической линии в  процессе модернизации экономики. Они  являются эффективной формой консолидации материальных ресурсов и производственного  капитала разных компаний. Эти общемировые  тенденции начинают проявляться  и в Беларуси. Поэтому возникает  необходимость изучения мирового опыта  формирования интеграционных структур.

    5.5 Проектирование и  развитие организационных  структур управления 

Сущность  и принципы организационного проектирования. Комплекс работ по организационному проектированию. 

    Организационное проектирование – это процесс формирования организационной структуры управления предприятия или ее частей. В комплекс работ по организационному проектированию входит определение целей предприятия и подразделений, формирование необходимого состава. подразделений предприятия, внутрифирменных связей, подбор и расстановка кадров, нормативное и информационное обеспечение деятельности, организация материально-вещественных и финансовых потоков.

    Объектами организационного проектирования могут  быть как все предприятие в  целом, так и его части (то есть все аспекты функционирования предприятия).

    Методологической  основой организационного проектирования является системный подход, понимаемый как общая методология изучения, в формирования любых объектов, которые  представляют собой системы.

    Принципами  организационного проектирования являются:

1. принцип необходимого разнообразия – имеется в виду, что любое предприятие как сложная система должно включать разнообразные элемент для того, чтобы иметь возможность адаптироваться в нестабильной и слабо предсказуемой внешней среде и быстро реагировать на изменения, происходящие в ней;
2. объективная и детальная разработка целей и стратегии. Смысл четкого целеполагания состоит в том, чтобы сконцентрировать внимание руководителя на желаемых результатах. Это предполагает связь структуры и целей, Каждая цель должна. иметь в рамках структуры «хозяина».
3. принцип равновесия –то есть учет относительной значимости управленческих функций. Иначе этот принцип формулируется как «функция первична – структура вторична». При организационном проектировании нужно разграничить основные и второстепенные функции, проранжировать их по значимости и в соответствии с этим распределить ресурсы предприятия. Определить значимость, весомость конкретной функции в организационной структуре управления можно методом обособления изучаемой функции от других и определением местонахождения уровня управленческой единицы в ней. Например, кадровая функция на предприятии может быть организована как отдельное управление по развитию персонала под руководством заместителя генерального директора по кадрам, а может быть всего лишь в виде отдела кадров, который занимается фиксацией найма и увольнения, оформлением записей в трудовых книжках.
4. Специализация работ – предполагает относительную обособленность функций и выполнение их работниками, имеющими соответствующие знания, квалификацию и опыт.
5. Координация – это налаживание взаимосвязей между управленческими единицами и должностями с целью организации взаимодействия различных функций и препятствование дублированию. Узкоспециализированная деятельность не должна носить обособленный, изолированный характер, поэтому важным направлением управления является установление информационных каналов между функциональными областями, механизмов учета их интересов, увязки времени их выполнения и последовательности выполнения различных работ для создания условий для наиболее эффективного достижения целей предприятия.
6. оптимизация управленческих расходов.

    Согласно  классической теории, организационная  структура управления должна разрабатываться  сверху вниз. В комплекс работ по организационному проектированию входят следующие работы:

    1. Осуществление деления организации  по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие основным  направлениям деятельности; определить  линию и штаб.

    2. Установить соотношение полномочий  различных должностей; установить  цепь команд, произвести дальнейшее  разделение на более мелкие  подразделения, учитывая специализацию  и соблюдая диапазон контроля.

    3. Разработать должностные инструкции, положения о подразделениях, приказы  о назначении людей на должности. 

    Основными факторами, определяющими вид организационной  структуры управления, выступают:

• производственная структура, организация производственного процесса, технология;
• цели системы и требования рынка;
• состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, методы управления.

    Одним из первых критерии выбора организационной  структуры управления сформулировал  Стэнли Янг в книге «Система управления организацией» (1972 г.). К основным критериям  были отнесены:

1. измеримость;
2. применимость;
3. достоверность;
4. отдача;
5. стабильность.

    После того, как руководство высшего  уровня выбрало наилучшую модель управления, оно должно произвести подготовку к вводу системы в  действие и запустить ее в работу. При этом руководству надо ответить на два вопроса. Первый вопрос заключается  в том, каким образом будет  стимулировано стремление существующего  штата руководителей принять  новую систему, поскольку при  введении новой структуры управления всегда существует сопротивление. Со стороны  руководителей могут быть:

• боязнь ущерба своим личным интересам ( в таком случае необходимо дать людям гарантии);
• обычная человеческая антипатия к переменам и неопределенности. Поэтому необходимо дать людям информацию о новой системе и по возможности привлечь их к участию в проектировании и изменениях действующей организационной структуры управления;
• опасение работников, что они не будут удовлетворять требованиям новой структуры ( следовательно, надо дать людям время и возможность повысить квалификацию);
• опасение сокращений;
• опасение, что в новой структуре снизится вознаграждение.

    Не  руководящий рядовой состав также  нужно подготовить к новой  организационной структуре управления. Это означает ознакомление с новой  структурой и ее особенностями, с  новыми правилами и процедурами  системы управления.

    Второй  вопрос при подготовке и проектировании новой структуры состоит в  том, как осуществить подготовку к вводу в действие новой организационной  структуры. Возможны два подхода: реализация новой системы сразу или постепенно. Если вся система реализуется  сразу, то необходимо иметь ее детальный  проект. Обычно это невозможно, поэтому  предпочтительнее вариант постепенного ввода в действие новой организационной  системы управления. Постепенность  может достигаться либо путем  независимого, параллельного ввода  в действие отдельных подразделений  предприятия, либо путем последовательного  ввода и «подстраивания» подразделений. 

Тема 6 Управление персоналом

    6.1 Роль и значение  персонала организации 

    В современных условиях усиливается  роль и значение персонала организации. Это обусловлено рядом факторов. К их числу следует отнести:

• быстрое изменение внешней среды, предъявляющей высокие требования к предприятиям и работникам (таблица 6.1);
• непосредственное влияние количественного и качественного состава работающих на конечные результаты деятельности предприятия, фирмы;
• возрастание требований к качеству выполняемой работы; качеству и конкурентоспособности выпускаемой продукции;
• усиление внимания к результативности труда;
• изменение ценностных ориентаций людей в процессе трудовой деятельности.

Таблица 6.1 – Изменения окружающей среды  и требования к работникам