Клиентоориентированность в деятельности сети Шоколадница

 

    Результаты по блоку распределились следующим образом:

    

    Рисунок 7.

    Также была применена методика изучения ценностных ориентации М. Рокича, основанная на прямом ранжировании списка ценностей (Приложение).

    Система ценностных ориентаций определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизнедеятельности, основу жизненной концепции и "философии жизни".

    М. Рокич различает два класса ценностей:

    - терминальные – убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;

    - инструментальные – убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

    В каждом из этих классов ценностей  мы выделили по 2 ценности, которые на наш взгляд имели наибольшее отношение к КО подходу и определили их значимость в общей структуре ценностей сотрудников  компании.

    Терминальные  ценности распределились следующим  образом, указаны в порядке значимости:

1. Здоровье
2. Любовь  (2 КО ценность)
3. Активная деятельная жизнь
4. Уверенность в себе
5. Развитие
6. Свобода
7. Материально обеспеченная жизнь
8. Интересная работа
9. Счастливая семейная жизнь
10. Продуктивная жизнь
11. Познание
12. Жизненная мудрость
13. Общественное признание
14. Творчество
15. Развлечения
16. Счастье других (1 КО ценность)
17. Красота природы и искусства

    Инструментальные  ценности распределились следующим  образом, указаны в порядке значимости:

1. Честность
2. Воспитанность

    З) Жизнерадостность

    4) Образованность

    5) Ответственность

    6) Твердая воля

    7) Независимость

    8) Аккуратность

    9) Широта взглядов

    10) Самоконтроль

    11) Терпимость (2 КО ценность)

    12) Эффективность в делах

    13) Исполнительность

    14) Рационализм

    15) Смелость в отстаиваниях своего мнения, взглядов

    16) Чуткость (1 КО ценность)

    17) Высокие запросы

      18) Непримиримость к недостаткам в себе и других

          К сожалению, выводы по исследованию показали, что КО не является основной и ведущей ценностью сотрудников компании. И если при прямых вопросах в анкете удовлетворенности сотрудников – 66 %  положительных ответов – казались обнадеживающими. То распределение основных КО ценностей показало, что они находятся практически в конце списков ценностей (в обоих случаях на предпоследних местах).  Таким образом, можно сделать вывод, что КО в компании «Шоколадница» скорее декларируемая идеология, не разделяемая большинством сотрудников, и не определяющая деятельность сотрудников ни по отношению к Гостю, ни по отношению к коллегам (на май 2011 года). 

2.1. АНАЛИЗ НАЛИЧИЯ И МЕСТА КО В СИСТЕМЕ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ.

          С момента открытия первой кофейни в Москве в компании « Шоколадница» были утверждены стандарты обслуживания Гостей компании, в которых подробным образом  описывалось каким образом и в какой последовательности  необходимо работать официанту (Приложение №). Данный стандарт, безусловно, является КО, вносить в него какие-то изменения на данный момент признано нецелесообразным.

          Тем не менее, не существует общего для всей компании (для всех категорий сотрудников) стандарта работы основанного на КО подходе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. АНАЛИЗ ГОСТЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КО ПОДХОДА.

          В компании «Шоколадница»  существует множество различных  маркетинговых отчетов, направленных на анализ  целевой аудитории (Гостя), они показывают возраст, пол, декларируемый доход и т.д. В компании превалировала идея: «То, что можно посчитать – тем можно управлять». Но на практике получалось, что эта идея работает далеко не всегда. Информации слишком много, а как ее использовать в целях КО ясности нет.

          Хотелось разработать  простые и понятные цели по достижению КО. Например, такие, как выставляются в кофейни ежемесячно, по достижению целевых показателей по товарообороту.

          Причем было понятно, что наша сфера – КО – совсем другая история. Где наш ориентир? Как нам узнать – делаем ли мы успехи, есть ли прогресс? КО не является ответственностью какого-то конкретного отдела, данные по этой сфере то появляются, то снова задвигаются на верхнюю полку, и лишь иногда в переговорных комнатах и кабинетах вспыхивала дискуссия о важности клиентоориентированного подхода, но все это забывалось, как только люди расходились по своим кабинетам – к своей непосредственной ответственности.

      Реальные действия по КО началась с внедрения системы показателей Guerilla metrics /Jeanne Bliss: Chief Customer Officer : Getting Past Lip Service to Passionate Action/

          Суть этого метода до смешного проста – нужно считать клиентов. Дело в том, что сами клиенты порой даже не попадали в маркетинговые отчеты. Их ответы по результатам опроса мы считали, а самих клиентов нет. Зачем вообще было спрашивать Гостя, собирается ли он и дальше посещать наши кофейни, если можно отследить, кто действительно остается с компанией, а кто уходит. Подсчет прибавляющихся клиентов и уходящих клиентов – простой и действенный способ понять ситуацию, которым мы даже не пользовались.

          В системе показателей Guerilla metrics пять основных элементов, которые стали базой для работы по КО  в компании «Шоколадница».

    Показатель 1 – новые гости: количество и  ценность для компании

    Показатель 2 – ушедшие гости: количество, ценность для компании, разбивка по группам

    Показатель 3 – гости, которые обращаются в  компанию снова, разбивка по причинам

    Показатель 4 – гости по рекомендации других гостей, разбивка по группам

    Показатель 5 – доход и прибыль в разбивке по группам гостей

    С анализа этих данных началась работа по внедрению КО в «Шоколаднице». Первоначально на еженедельном совещании Генеральный управляющий компании в Санкт-Петербурге потребовал у руководителей всех департаментов предоставить эти данные (это было сделано в том числе и для того чтобы заставить всю компанию отслеживать эти показатели.) На следующем совещании снова запросил те же данные. И на следующем. Пока наконец департамент маркетинга  не придумал, как же им эти данные получать и измерять.

    По 1 показателю (Новые клиенты: количество и ценность для компании) отдел маркетинга  уже вел учет. Данные можно было легко получить из системы R- Keeper. Ежемесячно отслеживалось увеличение количества гостей от 5% до 30% (в июне 2011) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

    Потенциальная ценность этих гостей определяется средним чеком компании за отслеживаемый месяц.

          Сбор информации по 2 показателю (Ушедшие клиенты: количество, ценность для компании, разбивка по группам) – задача, которая потребовала времени на поиск решения. Тем более, что она усложнялась тем, что у компании отсутствует дисконтная программа, существует лишь  база данных о гостях регулярно пополняющих баланс на подарочной карте «Шоколадница» (1,4% гостей), по которой также анализировалась часть информации, а именно можно было получить сведения  о клиентах, которые не делали у вас покупок в течение определенного периода времени. Учет начали также вести и по Гостям осуществляющих покупки по карте «Связной» (7% Гостей).

          Также для получения  информации об ушедших гостях было внедрена программа «Горячая линия». На большинстве видимых Гостю поверхностях непосредственно в кофейнях (Тейбл-тенсы, папки-счет, витрины, меню) в 1-м квартале 2011 года был размещен номер телефона единого колл-центра по всей России 8-800-100-33-60.

          По результатам звонков на горячую линию ежемесячно проводится совещание именно по теме ушедшие Гости. Для совещания готовится информация об ушедших Гостях – какие именно Гости ушли и почему.  Также оперативные руководители должны лично для подготовки к совещанию делать  звонки всем ушедшим Гостям, чтобы иметь актуальную информацию о том, как и почему они ушли. Было решено, что Гостю, будет весьма ценным звонок от одного их руководителей компании – человека, от которого действительно зависят конкретные решения. Часто бывает так, что подобный звонок производит такое впечатление, что Гость решает дать компании еще один шанс и из недовольного превращается в самого постоянного. По результатам совещания составляется аналитический отчет, план работы с конкретными ушедшими гостями и план работы по изменению ситуации в целом.

          Сбор информации по показателю 3. (Гости, которые обращаются в компанию снова – разбивка по причинам). Т.е. это анализ того, какие Гости лояльны к компании, проявляя эту лояльность в регулярных покупках. Использовали базы данных по подарочным картам «Шоколадница» и  картам «Связной» + Проведено качественное исследование с помощью внешней маркетинговой компании (Приложение 1). Стандартные фокус-групповые дискуссии с представителями целевой аудитории (8 респондентов в группе). Продолжительность одной фокус-группы – 120-180 минут. Июль 2011 года.

          Сбор информации по показателю 4. (Гости по рекомендации других гостей, разбивка по группам). Проведен опрос в кофейнях сети «Шоколадница», в рамках акции по изменению меню. Опрос осуществляли официанты в процессе обслуживания посетителей. Общий объем анкет более 10 000 штук. В опросе участникам предлагали ответить на вопрос – Рекомендовали ли бы Вы посещение кофеен «Шоколадница» своим друзьям? И если да, то по какой причине? И если нет то по какой причине?

    86% респондентов ответили положительно  – да рекомендовали бы:

    Причины рекомендаций распределились следующим  образом:

1. Сочетание приемлемой цены и качества - 37 %,
2. Атмосфера места и дизайн интерьера – 21%,
3. Удобное местоположение – 15 %,
4. Качество обслуживания -11 %,
5. Широкий ассортимент меню -10 %,
6. Престижность кофейни - 6%

    Причины не рекомендаций распределились следующим  образом:

1. Качество обслуживания -53%,
2. Сочетание приемлемой цены и качества - 32 %,
3. Престижность кофейни -10%,
4. Удобное местоположение - 3%,
5. Атмосфера места и дизайн интерьера -1 %,
6. Широкий ассортимент меню  -  1%.

    Основной  вывод из этого исследования был  сделан следующий. На примере выдержки из статьи генерального управляющего в корпоративном журнале  «Шоколад» за август 2011: «Лояльность Гостей  к сети «Шоколадница» достаточно высока. Если 86% Гостей готовы рекомендовать нас друзьям – значит, мы попали в яблочко дважды. Первое – это значит, мы многое сделали правильно, и у Гостя сложилось исключительное впечатление о нас.  Наше меню, атмосфера, сервис, сотрудники, месторасположение – все это сложилось в единое позитивное целое. Второе – та связь, которую вы создали с Гостем, побуждает его делиться своим впечатлением с другими. Наши Гости в какой-то степени становятся нашим маркетинговым отделом: они делятся своим впечатлением с другими и убеждают их посетить наши кофейни. Рассматривайте рекомендацию клиента как ценный материальный актив – это самая верхняя ступенька лояльности. Если наши Гости готовы рекомендовать нас, они наиболее важны для нашей компании. Для нас крайне важно удержать именно этих Гостей и развивать с ними отношения, а также превращать остальных Гостей в таких же лояльных.