Анализ орагнизации подбора и отбора персонала на предприятии

     Таким образом, можно изобразить схему  отбора персонала (рис.1.1):

 
 
 
 
 
 

     Рис.1.1. Отличия отбора и подбора персонала

     Таким образом, отбор связан скорее с выбором  возможных кандидатов для занятия  вакантной должности, как среди  собственных работников, так и  среди прочих (например, ряд организаций  применяют системы кадровых резервов, когда работник готовится к занятию более высокой должности даже до появления вакансии, «про запас»). Отбором занимаются и рекрутинговые агентства, создавая базы специалистов (для возможного предложения работодателю для занятия вакансии).

     Отбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:⁸

     1.Планирование  кадров.

     2.Вербовка  кадров.

     3.Отбор  кадров.

     4.Определение зарплаты и льгот.

     5.Профессиональная  адаптация.

     6.Обучение  персонала.

     7.Аттестация  кадров.

     8.Перестановка  кадров.

     9.Подготовка  руководящих кадров.

     10.Социальная  защита персонала.

     11.Юридические  и дисциплинарные аспекты.

     Для успешного решения указанных  задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых  конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о отборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

     Отбор кандидатов является основой для  следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако, в общем виде может быть представлено следующей схемой (рис.1.2).⁹

     

     

     

     

     

     

     

     

       
 

     Рис. 1.2. Этапы отбора персонала

     Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих  минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

     Стадия  первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

     На  следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по отбору персонала) проводит индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами.

     Цель  этих собеседований заключается  в оценке степени соответствия кандидата  портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д.

     При наборе и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

     В различных источниках встречается  достаточно большое количество принципов  рационального набора и отбора персонала  организации. Приведем некоторые из них:¹⁰

     1.Невозможность  действенного отбора претендентов  без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

     2.Отбор  претендентов не всегда должен  проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

     3.Необходимость  избегать сознательных и несознательных  субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

     -«эффект  раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

     -«эхо  прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

     -образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

     Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

     4.Необходимость  принятия во внимание не только  уровня профессиональной компетентности  кандидатов, но и то, как они  будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.

     Итак, успех любой организации в  современных условиях ускоряющегося  научно-технического процесса и усиливающейся  конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже  имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом.

     Только  системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему набора и отбора персонала.

       

1.2. Организация работы  кадровой службы  по отбору персонала

      Основная  цель работы кадровой службы является сочетание эффективного обучения персонала повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирование их к выполнению работ более высокого уровня.

      Работа  кадровой службы по набору и отбору персонала включает в себя следующие направления деятельности:¹¹

• планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.
• набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
• отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
• определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.
• профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
• обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.
• оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
• повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
• подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
• трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.
• занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

      Обеспечение гарантий занятости для персонала  делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

     Персонал  фирмы это – состав постоянно  работающих на данном предприятии сотрудников.¹²

     Функции управления – это особые виды деятельности, выражающие направления или стадии осуществления целенаправленного  воздействия на связи и отношения людей в процессе жизнедеятельности общества и управления им. Состав функций управления должен обеспечить эффективную реакцию управляющей системы на любое изменение ее состояния. Функции управления необходимо рассматривать с учетом следующих классификационных признаков:

     Особенности самого процесса управления, т.е. выделения  в нем признаков, присущих менеджменту  как социальному явлению и  раскрывающих законы и закономерности его формирования;

     Самого  процесса социального развития, направленность управления на конкретные элементы этого процесса или сферы, объекты жизнедеятельности.

     В силу этого процессу управления присущи  следующие функции:¹³

• планирование (прогнозирование), представляющее собой форму проявления целенаправленного воздействия на коллективы людей, которое предусматривает выработку и постановку целей и задач в сфере управления, а также определение путей и средств реализации планов для достижения поставленных целей;
• организация – форма проявления целенаправленного воздействия на коллективы людей, предусматривающая создание новых и упорядочение функционирующих организационных структур менеджмента как элементов процесса реализации планов и целей социального управления;
• координация (регулирование) – форма проявления целенаправленного воздействия, предусматривающая обеспечение необходимой согласованности действий коллективов людей как элемент процесса реализации намеченных целей;
• стимулирование (активизация) и обучение (инструктаж) – формы проявления целенаправленного воздействия на людей путем побуждения и подготовки их к действию, предусматривающие обеспечение повышения эффективности системы менеджмента как элемент процесса реализации целей управления;
• контроль (анализ и учет) – форма проявления целенаправленного воздействия на людей, предусматривающая систематическое наблюдение за их деятельностью для выявления отклонений от установленных норм, правил и требований в процессе реализации намеченных целей.