На  совместимость влияют такие факторы  как:³⁶

      -Различное  мировосприятие;

      -Различное  отношение людей к своим обязанностям;

      -Разное  понимание смысла выполняемой  работы;

      -Различная  степень подготовленности к выполняемой  работе;

      -Противоположность  интересов;

      -Различие  черт характера. 

      2.Стиль  поведения руководителя, менеджера,  генерального директора организации.

      3.Успешный  или неуспешный ход производственного процесса.

      4.Применяемая  шкала поощрений и наказаний.

      5.Условия  труда.

      6.Обстановка  в семье, вне работы, условия  проведения свободного времени.

     Анализируя  проделанную работу, можно сделать  следующие выводы по 2 главе:

     ООО «Пакрид» - бар в г.Москве. Основное направление деятельности организации – организация отдыха жителей города Москвы. Предмет деятельности организации – с помощью интерьера и разнообразия и качества продуктов и блюд удовлетворять цели и потребности клиентов.

     Правовое обеспечение функционирования системы управления персоналом на предприятии ООО «Пакрид» обеспечивается в соответствии с трудовым законодательством.

     Выручка организации от реализации услуг  увеличилась в 2006 году на 22470 тыс. руб., темп роста составил 145,6%. Расходы организации увеличились на 10800 тыс. руб., темп роста составил 130,8%. В результате чистый доход организации изменился. Динамику наглядно покажем на графике.

     Итак, в 2006 году сократилась численность  персонала организации, увеличился фонд заработной платы, среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась, производительность труда не сокращалась.

     Персонал  ООО «Пакрид» может поддержать усилия руководства, направленные на развитие компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.

Глава III. Совершенствование  процедуры набора и отбора персонала  в ООО «Пакрид»

      

3.1. Разработка новой  системы поиска  кадров и продвижения  сотрудников

      Приступая к решению вопроса об оценке эффективности  в персонале и имея чётко обозначенные финансовые, а зачастую и временные  ресурсы, необходимо помнить, что оценка эффективности в персонале - это  очень сложный вид прогноза, так  как он требует учитывать ценностные ориентации организации.

     В конечном итоге успешный кадровый процесс  основывается на знании ответов на следующие вопросы:³⁷

     -сколько  работников, какой квалификации, когда  и где потребуется;

     -каким  образом можно привлечь нужный  и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

     -как  лучше использовать персонал  в соответствии с его способностями,  умениями и внутренней мотивацией;

     -каким  образом обеспечить условия для  развития персонала;

     -каких  затрат потребуют запланированные  мероприятия.

     Исходными данными для определения необходимой  численности рабочих и их профессионального  и квалификационного состава  являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда  и структура работ.

     Отделом кадров ООО «Пакрид» была проведена  оценка факторов, влияющих на планирование и оценку потребности в персонале, представленных в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Действующие взаимосвязи в планировании потребности  в персонале ООО «Пакрид»

 

     Задачей отдела кадров является также планирование и направление персонала на обучение и повышение квалификации.

     Так, например, в 2005 и 2006 году на обучение и повышение квалификации было направлено несколько работников.

     В таблице 3.2 показан отчёт о проведении обучения.

Таблица 3.2

Отчёт о  проведении обучения персонала ООО  «Пакрид»

      Таким образом, фирма не зря потратила средства на обучение персонала, так как все направленные на обучение работники, успешно закончили его и остались работать в фирме.

     Аспектом  работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:³⁸

                              (3.1)

     где КН – качество набранных работников, %;

     РК  – усредненный суммарный рейтинг  качества выполняемой работы набранными работниками;

     ПР  – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

     ОР  – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

     Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

     Рассчитаем  этот показатель для 2004, 2005, 2007 и 2008 годов.

     В таблице 3.3 представлены данные для  расчёта

     Таблица 3.3

       Данные для расчёта показателя  качества набора персонала

 

     Итак, в 2004 году КН = (70+100) / 3 = 56,7%

     В 2005 году КН = (70+83,3) / 3 = 51,1%

     В 2006 году КН = 0, так как в течение  года не было принятых работников

     В 2007 году КН = (85+100) / 3 = 61,7%

     В 2008 году КН = (85+100) / 3 = 61,7%

     Таким образом, качество набора персонала  увеличится в 2007-2008 годы на 5%.

     Покажем на рисунке 3.1 динамику качества набранных  работников.

     Рис.3.1.Качество набора персонала ООО «Пакрид»

     Работники отдела кадров анализируют также  эффективность методов отбора, используя  так называемый коэффициент отбора:³⁹

             (3.2)

     Итак, в 2004 году из 16 желающих было выбрано 5 человек, в 2005 году из 22 желающих было выбрано 6 человек, тогда

     В 2004 году К _о = 5 / 16 = 0,31

     В 2005 году К _о =  6 / 22 = 0,27.

     Итак, в 2005 году коэффициент отбора сократился на 0,04, качество набора сократилось  на 5,6%. В 2007 – 2008 годы фирма прогнозирует повышение качества набора до 61,7%.

      Для изменения существующего в организации  положения дадим рекомендации по совершенствованию системы набора и отбора персонала:

• диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
• определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
• разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
• разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
• разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
• консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;
• обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

     Таким образом, комплексный подход управления персоналом позволяют компании добиться преимуществ.

      

3.2. Реорганизация работы  отдела кадров  по подбору и  отбору персонала

      Оптимизация области найма персонала позволяет  существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

      Система поиска и отбор новых сотрудников  призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансийв организации.

     Данная  система выстроена на принципах  взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой,  подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия (рис.3.2).⁴⁰