Анализ и разработка мероприятий по улучшению кадрового обеспечения администрации муниципального образования

Первый барьер определяется недостаточным вниманием к личностному развитию сотрудников в период реорганизации, затрагивающей систему взаимодействий и управления. Основные усилия важно сосредоточить на «мобилизации трудовой активности работников», которая выражается в расширении их прав и возможностей, переобучении, отчетливом понимании и реализации новых целей организации, т.е. создании условий для переживания психологического успеха.

Второй барьер проявляется  в действии сложившегося стереотипа, что вклад в развитие работников на заключительной стадии их карьеры  слишком дорого обходится организации и не оправдывает себя.

Третий барьер связан с уверенностью в том, что более  старшие сотрудники организации недостаточно гибки и трудно обучаемы. Этот психологический стереотип укоренился в массовом общественном сознании вопреки данным многочисленных опросов работодателей, дающих высокие оценки качеству исполнения работы, лояльности, дисциплинированности и даже трудовым умениям и навыкам работников именно на поздних этапах профессиональной карьеры.

И, наконец, последний  четвертый, барьер создается на основании представления, что переобучение рассматриваемой возрастной категории сотрудников потребует слишком много усилий и затрат ресурсов организации, несоизмеримых с относительно небольшой численностью этой группы работников.

Помимо рассмотренного «количественного» подхода к выделению стадий карьеры, важно также остановиться на «качественном» подходе.                            

Можно рассматривать  этапы карьеры, исходя из удовлетворяемых  в их ходе потребностей. На предварительном этапе ведущей является потребность в безопасности существования, которая сменяется потребностью к установлению независимости на этапе становления (25 - 30 лет).   На этапе продвижения (30 - 45 лет) накапливается богатый практический опыт, приобретаются разнообразные профессиональные умения и навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. Следующий этап (сохранение достигнутого, 45 - 60 лет) характеризуется потребностью передать знания более молодым коллегам. И на заключительном этапе (завершение, 60 - 65 лет) на первый план выходит потребность подготовки преемника.

Эффективное продвижение  профессионалов начинается с понимания  решающих характеристик каждой стадии карьеры. К таковым относят базовые ролевые позиции и основные психологические проблемы.

Если в начале карьеры  работник  находится в позиции  ученика, в тесном контакте с более опытным наставником, то по мере своего профессионального продвижения он проявляет себя в роли «независимого генератора идей в выбранной области», затем в роли «наставника», помогающего тем, кто проходит первый этап, и, наконец, занимает позиции «менеджера, антрепренера и генератора стратегических идей».

Соответственно претерпевает изменения набор основных психологических проблем, с которыми сталкивается профессионал, проходя по ступенькам своей карьеры. На первой стадии главная сложность заключается в необходимости осознать и адекватно реагировать на ситуацию зависимости от авторитетной фигуры. Ожидание большей свободы творчества, как правило, не оправдывается.

На втором этапе повышается уровень конфликтности с коллегами, появляющееся психологическое состояние независимости слишком сильно отличается от состояния зависимости на предыдущем этапе. На третьем этапе профессионал несет ответственность не только за себя, за результаты своего труда, но и за других, за своих подопечных, а это приводит к возрастанию психологических нагрузок и в итоге к дистрессу. На заключительном этапе карьеры профессионал озабочен необходимостью искать и применять «непрямые» способы руководства, т.е. недирективные.

Рассматриваемый подход к периодизации карьеры учитывает  условия перехода на последующую  карьерную ступень. Для того, чтобы  перейти с первой ступени на вторую, работник должен продемонстрировать компетентность в определенной сфере деятельности. Качеством, обеспечивающим переход со второй на третью стадии, является уверенность профессионала в своих силах.

Находясь на третьей  ступени, профессионалы имеют несколько  векторов развития своей карьеры. Работники, получающие удовлетворение от того, что другие совершенствуются (под их руководством) и получают все более сложную и ответственную работу, могут пожелать оставаться на этой стадии вплоть до пенсии.

Те, кто не справляются  с требованием переместить в центр своего внимания работу других и нести за нее ответственность могут по своей воле вернуться на предыдущую стадию. А на последующую ступень профессионал имеет право продвинуться при условии наличия у него способности подготовить младших коллег к работе с большей ответственностью.

Рассмотренные варианты периодизации карьерного пути отражают период относительной стабильности организационной среды. Современные условия деятельности предприятий и организаций отличаются резко возросшими динамикой и сложностью, а также сокращением количества времени, отпускаемого на каждый производственный или технологический цикл.

Вместо традиционной модели карьеры, рассматриваемой как  линейно-последовательное продвижение  от низших к высшим должностным позициям в организационной иерархии, содержащее прогнозируемую серию вполне определенных, фиксированных стадий, предлагается концепция поливариативной карьеры, которая соответствует более сложному и динамичному характеру карьерного пути сотрудника современной организации. Этот путь может включать и пики, и спады, и временный возврат на предыдущий уровень, и смену одного вида деятельности другим, тем самым подчеркивается уникальность карьерного пути для каждого работника.

Новый взгляд на специфику  должностного и профессионального продвижения работников фокусируется на карьере как на динамичном прохождений не одного-единственного, а совокупности многих карьерных циклов, каждый из которых состоит, в свою очередь, из ряда «мини-стадий» профессионального становления и развития (вхождение - освоение - достижение мастерства - уход) и чередуется с краткими, но интенсивными периодами переобучения. При этом работник может развивать и совершенствовать свои профессиональные умения и навыки в пределах не одной, а нескольких сфер производства, организаций, технологий, функциональных задач.

Ведущим критерием, определяющим границы той или иной «макростадии» карьеры, является не биологический возраст (согласно которому, например, 45- и 50-летние работники уже в силу достижения ими соответствующей возрастной границы рассматриваются в качестве находящихся в середине своей карьеры), а карьерный возраст, когда, возможно, пяти лет работы по конкретной специальности достаточно, чтобы оказаться в середине карьерного пути, свойственного именно для данной профессиональной сферы.

От работников, претендующих на успешную карьеру, требуется прежде всего обладать не конкретным набором ограниченного количества навыков и умений, а своего рода мета - умениями, к важнейшим из которых относятся способность быстро адаптироваться к часто меняющимся условиям организационной среды и эффективное самообучение.

Собственно же карьера  рассматривается как процесс, которым  управляет не организация, а сам человек. Направление такого процесса может время от времени меняться в соответствии с динамикой потребностно-мотивационной сферы личности.

Карьера в контексте  данного подхода отражает не только динамику профессиональной жизни работника  в какой-либо одной организации. Работая в современных условиях (особенно российских), специалист зачастую оказывается перед выбором:

1. оставаться на той же должности и в той же организации, хотя и не все в этой организации может устраивать;
2. перейти в другую организацию с сохранением или изменением должностного уровня;
3. осуществив соответствующую переподготовку, перейти в другую профессиональную область деятельности.

Поливариативная карьера - это и есть совокупность всех ситуаций реализованного выбора векторов дальнейшего профессионального и должностного продвижения. Важно отметить, что для осуществляющего карьеру человека решающее значение имеет субъективное осознание своей успешности, а не внешние знаки и отметки.

На основе такого подхода  можно предложить новый психологический  контракт на карьеру, наиболее актуальный для работников, находящихся в середине карьерного пути или на более поздних этапах карьеры. Психологический контракт - это, по сути, пункты взаимных ожиданий работника и работодателя друг от друга, носящие зачастую имплицитный характер, то есть явно не декларируемые, но подразумеваемые.

Один из таких контрактов основан на долгосрочном взаимном вкладе обеих сторон (работника и работодателя) в трудовые отношения и уверенности, что периодически и неизбежно возникающий дисбаланс в системе отношений «вклад - отдача» и, как следствие, психологический дискомфорт той или иной стороны может быть легко устранен этими же сторонами. Второй опирается на краткосрочный взаимовыгодный и в равной степени полезный обмен услугами. За такой короткий период и при четком определении взаимных обязательств дисбаланс в системе отношений «вклад - отдача», как правило, не успевает развиться, а если и возникает, то служит основанием для расторжения контракта.

Текущая ситуация на рынке  труда в различных развитых странах  имеет свои особенности. Так, например, в Японии в рамках первого вида психологического контракта на карьеру реализуется идея привлечения организацией своего сотрудника к нескольким, зачастую весьма  различным видам деятельности на протяжении всей его карьеры [23.с.69].

Несмотря на то, что  система пожизненного найма охватывает в Японии всего 20%  работающих, продолжительность работы в одной фирме считается очень предпочтительной. Поэтому японские менеджеры «выращиваются» на родной почве с учетом особенностей японской экономики, этнических и национальных норм и сложившегося положения в обществе.

Такой подход (неспециализированная карьера) принципиально отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника определенной профессии разными компаниями.

В США и ряде стран  Западной Европы между работником и работодателем преимущественно заключается психологический контракт второго вида. А достаточно высокая профессиональная мобильность, которая обеспечивается сравнительно короткими карьерными циклами на каждом месте работы, рассматривается как безусловно положительное явление. Например, американский инженер, в течение 20 лет проработавший в 4-5 компаниях, ценится гораздо выше, чем тот, кто все эти годы проработал в одной.

В качестве ключевого  элемента нового психологического контракта на карьеру используется профессиональное развитие работника через продолженное обучение или, иными словами, циклическое переобучение в соответствии с меняющимися требованиями организационной среды. Для низового звена исполнителей-рабочих в настоящее время нормой является 3-4 цикла переподготовки за период экономической активности, а современному типичному 25-летнему менеджеру за свою будущую в среднем 40-летнюю карьеру придется не менее 8 раз проходить курс переобучения и переподготовки.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.

4. Планирование карьеры муниципальных служащих

Одним из важных признаков перспективной организации  является осознание ее руководителями того, что эффективность деятельности определяется выявлением потенциала сотрудников и созданием условий для их профессионального роста и продвижения по служебной лестнице. Если в организации существует и активно применяется практика выявления делового и личностного потенциала персонала, то это позволяет обеспечить формирование кадрового резерва и успешно осуществлять планирование карьеры сотрудников [24.с.41].

Программы планирования карьеры персонала имеют целью  помочь сотрудникам раскрыть все свои способности и применить их наилучшим образом. Это имеет большое значение особенно в системе государственной и муниципальной службы, где политика перемещений по различным должностям, как правило, зависит от первых лиц организации, а персоналу не остается ничего другого, кроме как пассивно принимать решения относительно их служебной карьеры. Карьера работника в этой ситуации складывается из последовательности формальных процедур, на результат которых он может повлиять самым  незначительным образом. Подобную систему управления карьерой  условно называют «планированием сверху». При таком подходе к планированию карьеры ожидания, интересы, потребности и цели самих работников просто игнорируются.

Зачастую служащие государственных  учреждений отмечают большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности [25.с.19].

В тех случаях, когда интересы и потребности сотрудника в отношении его служебной карьеры систематически не удовлетворяются, то велика вероятность, что данный сотрудник снизит эффективность выполняемой работы или уволится из организации. Это подтверждается различными современными теориями мотивации (Герцберг Р., Маслоу А., МакКлеланд Д.), которые определяют в качестве одной из наиболее важных - потребность в уважении (признании, продвижении, личном успехе). Причем если уволившийся из организации сотрудник уже имеет достаточный опыт и квалификацию, то поиск его замены, как правило, связан с дополнительными сложностями и затратами.

В связи с этим принципиальным вопросом планирования карьеры является роль самого работника в этом процессе [26.с.17]. Для того чтобы у сотрудников организации имелась возможность активно влиять на планирование собственной служебной карьеры, необходимо «планирование сверху» дополнить «планированием карьеры снизу». Под «планированием снизу» понимается планирование карьеры самими сотрудниками в тесном контакте с их непосредственными руководителями [27.с.76]