Анализ и разработка мероприятий по улучшению кадрового обеспечения администрации муниципального образования

«Планирование карьеры  снизу» повышает мотивацию персонала к развитию профессиональных качеств за счет того, что в рамках данного подхода:

1. проводится сбор ожиданий относительно профессиональной карьеры у самих сотрудников.
2. учитываются пожелания, касающиеся их участия в программах переподготовки и повышения квалификации.
3. принимается во внимание желание работников получить опыт решения тех или иных профессиональных задач, характерных для вышестоящего управленческого уровня, и предоставляется возможность этот опыт набрать.

В ряде случаев, отдельных  сотрудников организации могут  «передвигать» по служебной лестнице, когда они к этому совершенно не готовы. Это происходит в тех организациях, где отсутствует система подготовки работников к исполнению обязанностей в новых должностях.

В качестве элементов  такой системы некоторые авторы предлагают:

1. делегирование полномочий,
2. поощрение проявлений личной инициативы,
3. закрепление за сотрудниками опытных наставников;
4. и т. д. (Научная организация труда в управлении производственным коллективом. – М.: Экономика, 1991.):

 

В ряде исследований была установлена тесная связь между  наличием опыта решения задач, связанных с более высоким управленческим уровнем, и успешностью служебной карьеры. Те сотрудники, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания.

На данный момент в государственных учреждениях, уделяющих внимание планированию карьеры сотрудников, придерживаются двух подходов. В первом случае в кадровый резерв включается персонал, в принципе обладающий необходимыми качествами, а также достаточным опытом и подготовкой для занятия более высокой должностной позиции. Это позволяет сразу назначить сотрудников, включенных в кадровый резерв, на освобождающиеся вакантные должности.

Во втором случае в  список кадрового резерва заносятся  кандидатуры не только наиболее подготовленных работников, но и перспективных сотрудников с высоким потенциалом, для подготовки которых требуется определенное время.

Планированием карьеры  в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже в таблице 4

 

Таблица 4

Основные мероприятия  по планированию карьеры.

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и  выбор профессии  Выбор организации и  должности  Ориентация в организации  Оценка перспектив и  проектирование роста. Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников  Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов  труда  Оценка мотивации  Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

 

 

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий  карьеры:

1. высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
2. длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
3. показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
4. показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных  условий внутриорганизационная  карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

 

В заключении этой главы  можно сделать следующие выводы:

1. Сила организации, прежде всего в человеческом капитале.
2. Люди все более склонны относиться к работе не как к средству получения прожиточного минимума, а как к средству реализации своих жизненных устремлений (власть, самореализация, самоутверждение, решение сложных проблем в общечеловеческом масштабе и т.д.). При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Это особенно важно тогда, когда возможности материального стимулирования ограничены.
3. Эффективность деятельности определяется выявлением потенциала сотрудников и созданием условий для их профессионального роста и продвижения по служебной лестнице.
4. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент.
5. Для того чтобы у сотрудников организации имелась возможность активно влиять на планирование собственной служебной карьеры, необходимо «планирование сверху» дополнить «планированием карьеры снизу».
6. Вместо традиционной модели карьеры предлагается концепция поливариативной карьеры, которая соответствует более сложному и динамичному характеру карьерного пути сотрудника современной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО - ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ  
МЕХАНИЗМОВ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ  
МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ

 

Наиболее эффективными методами оценки работающего персонала  является экспертный опрос, тестирование, анкетирование. В этой части моей работы приводится исследование по следующим направлениям:

1.  Определение  степени развития карьерной  интуиции муниципальных служащих администрации Артемовского городского округа.

2.  Определение уровня развития к карьерной причастности муниципальных служащих  администрации Артемовского городского округа.

3.  Определение уровня развития карьерной устойчивости муниципальных служащих администрации Артемовского городского округа.

4.  Оценка самоэффективности в сфере деятельности муниципальных служащих.

5.  Оценка самоэффективности в сфере общения.

 

Для этого были предложены две анкеты муниципальным служащим администрации Артемовского городского округа.  Одна из них была разработана для определения уровня мотивации к карьере американскими авторами и адаптирована Е.А. Могилевским, была апробирована на государственных и муниципальных служащих Российской академии государственной службы при Президенте РФ (г. Москва), Воронежского филиала РАГС, Приморского института переподготовки и повышения квалификации кадров для государственной службы (г. Владивосток).

Для оценки уровня уверенности человека в своих возможностях  реализовывать на практике имеющиеся у него способности, определения его субъективного потенциала, мы воспользовались методикой определения самоэффективности Шеера-Маддукса (перевод  и модификация Л. Бояринцевой под руководством Р.Л. Кричевского) [16,с.175].

Тест Шеера – Маддукса – одна из методик исследования самосознания. По результатам теста  определяется уровень объективной  оценки испытуемым своего потенциала в сфере предметной деятельности и в сфере общения, которым он может реально воспользоваться. С помощью этого теста оценивается способность людей к осознанию своих способностей и к использованию этих способностей наилучшим образом. Следует обратить внимание на то, что даже при наличии более чем скромных способностей умелое их использование позволяет человеку достигать высоких результатов. В то же время наличие высокого потенциала автоматически не гарантирует и высокие результаты, если человек не верит в возможность применить этот  потенциал на практике и не пытается воспользоваться всем тем, что дано ему  природой и обществом.

Методика обладает также  достаточно высоким  акмеологическим  потенциалом. В данном случае это определяется тем, что методика высвечивает те направления самокоррекции, которые обеспечивают человеку повышение его самоэффективности, ведут к конструктивным преобразованиям его «Я – концепции» в ориентации на наивысшие личные достижения.

Таким образом,  представления  о самоэффективности несут в  себе не только информацию о самооценке личности, не только сведения о степени самореализации,  но и содержат импульс к саморазвитию. Предложенная методика позволяет  операционализировать попытки личности достичь высот в предметной деятельности и межличностном общении.

Результаты опроса подсчитывались отдельно для руководящего состава и специалистов администрации. В исследовании, проводимом в администрации Артемовского городского округа,  принимали участие 91 человек. 32 сотрудника администрации, занимающих управленческие позиции (главы, заместители, начальники отделов, управлений, комитетов и их заместители) и 59 сотрудников структурных подразделений, занимающих главные и ведущие должности.

Определение объективных  представлений о своем  потенциале осуществляется с помощью 23 утверждений. Испытуемый отмечает степень своего согласия или несогласия с каждым из предлагаемых утверждений на 11-балльной шкале с диапазоном оценки от –5 на одном полюсе (абсолютное несогласие) до +5 на другом (абсолютное согласие).

 

Таблица 5

Опросник  самоэффективности  в сферах деятельности и общения

 

Когда я что-либо планирую, я всегда уверен, что могу выполнить данную работу.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Одна из моих проблем  состоит в том, что я не сразу  могу взяться за работу, которую мне необходимо выполнить, оттягиваю этот момент до последнего.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Если я не могу выполнить  свою работу с первого раза, я  продолжаю попытку до тех пор, пока не  справлюсь с ней.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Когда я ставлю важные для себя цели, мне редко удается достичь их.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Я часто бросаю дела, не закончив их.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Я стараюсь избегать трудностей.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Если что-то кажется  мне слишком трудным, я не стану даже пытаться выполнить это хоть как-нибудь.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Если я делаю что-то крайне необходимое, но не слишком приятное для меня, я все равно буду упорствовать до тех пор, пока не доведу дело до конца.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Если я решил  что-то сделать, я буду идти напролом до конца.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Если мне не удастся  выучить что-то новое, то я сразу бросаю это дело.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Когда проблемы возникают  неожиданно, мне не удается справиться с ними.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Я не пытаюсь научиться  чему-то новому, если оно выглядит слишком сложно для меня.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Неудачи не смущают меня, а только заставляют предпринимать еще более настойчивые попытки справиться с ситуацией.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Я испытываю уверенность  в своих силах при решении сложных проблем.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Я вполне уверен в себе.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Я легко бросаю дела.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Я не похож на человека, который легко справляется с  любыми проблемами в жизни.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Мне трудно приобретать  новых друзей.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Если я встречаю человека, с которым мне было приятно поговорить, я иду к нему сам, не дожидаясь, пока он подойдет ко мне.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Если мне не удается  стать близким другом интересного для меня человека, я, скорее всего, прекращу попытки общения с ним.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Если я познакомился  с человеком, который на первый взгляд кажется мне не слишком интересным, я все равно не прекращаю среду общения с ним.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Я не слишком уютно чувствую себя на собраниях, в компаниях, в больших группах людей.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5
Я приобрел всех моих друзей благодаря своей способности устанавливать контакты.	-5  -4  -3  -2  -1  0  1  2  3  4  5